”Jag har ingetatt skämmas för”

Jan Carendi, Skandias tidigare USA-chef, var arkitekten bakom Skandias spektakulära satsning på fondförsäkringar, AFS. Han hyllades under 1990-talet som en av Sveriges största entreprenörer. Och han blev rik på bonusar och optioner, enligt olika uppgifter på uppemot 250 miljoner kronor.

I dag är bilden annorlunda. Jan Carendi pressas av debatten om Skandia, om sin roll som ordförande i Skandia Liv när flertalet av de kritiserade interntransaktionerna genomfördes, av efterspelet kring hans skapelse American Skandia som såldes med förlust häromåret och av debatten kring optioner och bonusar ”utan tak”.

I en exklusiv intervju berättar Jan Carendi om Skandiahärvan. Han är i dag verksam för det tyska försäkringsbolaget Allianz, och vill nu ge sin syn på det dramatiska händelseförloppet. Jan Carendi berättar om besvikelsen över den uteblivna börsnoteringen i USa, hur han tvingades lämna American Skandia och hur hans skapelse hade kunnat räddas från kollaps.

– Jag har inget att skämmas för, säger Jan Carendi.
Den här veckan publicerar advokat Otto Rydbeck sin vitbok kring Skandia. Intervjun gjordes innan dess.

Hur överraskad är du över explosionen i Skandia?
– Lika överraskad som du. Det här är ett bolag som jag jobbat för i 35 år. Det var det finaste man kunde jobba i. När jag började som trainee så var det nästan den lyckligaste dagen i mitt liv.

Du var ordförande i Skandia Liv från 1998 och fram till och med den 14 maj 2002. Det gör dig till ytterst ansvarig för samtliga affärer som granskades och kritiserades i den oberoende utredningen. Hur kunde du agera så helt på uppdrag av moderbolaget Skandia?
– Har du läst årsredovisningarna för Skandia åren 1999 och 2000? Där står det att Skandia Liv var ett dotterbolag till Skandia AB, del av affärsområdet Långsiktigt sparande och del av regionen Europa. Som ordförande skulle jag stödja dåvarande vd Magnus Ohlsson i hans jobb att förvandla Liv från en introvert fabrik till ett extrovert, kundorienterat bolag på 700 personer 2001. De här åren växte tillgångarna under förvaltning från 200 miljarder kronor till 260 miljarder kronor. Vi fick kundservicekontor och blev bäst i Sverige på Nöjd Kund Index. Jag kände det som att jag gjorde ett bra jobb.

Men rättfärdigar det alla interntransaktioner som, enligt den oberoende utredningen, gynnade moderbolaget Skandia mer än livförsäkringsspararna?
– Det måste sättas in i sitt sammanhang. Skandia Liv var både ett helägt dotterbolag och ett ömsesidigt försäkringsbolag. Det är ett systemfel som större delen av branschen lidit av.

Utredningen kallade er ”osjälvständiga”, var det så svårt att fatta att du gick moderbolagets ärende?
– Jag såg mig aldrig som jävig. Jag var ordförande i ett dotterbolag till Skandia AB. Den upprensning som sker nu – med en från Skandia helt oberoende styrelse – stödjer jag fullt och fast. Jag hade gärna haft sådana spelregler när jag var ordförande. Men det hade jag inte.

Hur resonerade du när livbolaget spenderade flera miljarder kronor på aktier och förlagslån i sakbolaget If?
– Jag var inte med på det styrelsemötet. Men frågar du mig vad jag tyckte så ansåg jag att det var principiellt felaktigt att låta ett livbolag köpa aktier i ett sakbolag, av rent industriella skäl. Ärligt talat, om jag hade krävt samma frihetsgrad som Urban Bäckström (ny vd) fått nu så hade jag blivit utkastad. I styrelsen satt representanter för finansinspektionen. Men det fanns ingen som agerade direkt för livförsäkringstagarna. Hade det funnits en sådan representant så hade det kanske ställts andra krav.

Med försäljningen av kapitalförvaltningen – Skandia Asset Management – till norska DnB var det annorlunda. Visserligen ägdes SAM av moderbolaget, men med ett förvaltningskontrakt från livbolaget som löpte på 12 år steg värdet till 3,5 miljarder kronor. Många anser att livförsäkringstagarna borde ha fått ta del av vinsten. Hur ser du på kritiken?
– Att moderbolaget Skandia knöt ett långtgående kontrakt med DnB får du fråga moderbolaget om. I livstyrelsen lade vi all energi på att se till att vi inte förlorade någon kompetens i kapitalförvaltningen. Därför gav vi ett motbud för att försöka behålla kompetensen. Vi hade inget reellt alternativ till SAM. Vem skulle det vara? SEB eller Handelsbanken?
– Vi kämpade för att få ett kontrakt med låg fast kostnad, möjlighet till omförhandling om avkastningen inte var tillräckligt bra och för att få höga trösklar för bonus till förvaltarna. Jag kan absolut hävda att vi hade Skandia Livs bästa intressen för ögonen. Men livstyrelsen hade varken kapacitet eller möjlighet att ifrågasätta allt det som presenterades av moderbolagets ledning över våra huvuden.

Kan det vara så att du färgades av att moderbolaget behövde få loss pengarna från DnB-affären för att stärka AFS ställning i Storbritannien. Vinsten från SAM fick ju finansiera förvärvet av brittiska Bankhall.
– Det finns inte någon sådan koppling i min värld. Jag hade redan lämnat AFS då. Dessutom tror jag inte att jag själv hade gjort Bankhallaffären. Jag hade inte ens kommit på den tanken.

* * *

Den 22 december 2002 såldes American Skandia till det amerikanska försäkringsbolaget Prudential. Guldägget som du byggt upp var i djup kris. Förlusten blev 4 miljarder kronor. Vems var felet?
– Det uppstod en förtroendekris. Den var självförvållad. Om moderbolaget i Stockholm, dess ledning och styrelse, agerat annorlunda och haft resurser så hade American Skandia kunnat hantera den nya situation som uppstod när börserna föll. Prudential gjorde en kanonaffär. De utnyttjade Skandias pressade läge på ett fantastiskt bra sätt.

Krisen berodde på att American Skandia bara sålde engångsbetalda fondförsäkringsprodukter. Så kollapsade aktiemarknaden, produkterna blev svåra att sälja samtidigt som amerikansk lagstiftning ställde krav på en kapitalförstärkning på flera miljarder kronor. Det ligger väl närmare till hands att skylla krisen på den amerikanska ledningen och dig?
– Du kan inte bara titta på hur det såg ut vid ett enda tillfälle. Du måste gå tillbaka till årsskiftet 1996/97 när Björn Wolrath avgick som vd och lämnade över till Lars-Eric Petersson. Vid den tidpunkten hade vi fullständigt klart för oss att AFS skulle bli en stor framgång. AFS var så mycket mer än bara American Skandia. Framemot mitten av 1990-talet kunde vi klara en tillväxt på ungefär 25 procent per år med våra egna resurser. Sedan höjdes målet till en tillväxt på 50 procent per år. Då klarade vi inte att finansiera expansionen med egna medel längre. Vi behövde kapitaltillskott på något sett.

Skandia avvecklade resterna av den utländska sakaffären, försökte köpa Stadshypotek, avyttrade sakrörelsen till If, sålde kapitalförvaltningen till Norge. Det ser ut som om du fått allt tänkbart stöd?
– Tvärtom. Moderbolaget ströp vår kapitaltillförsel. Det fanns två modeller för att finansiera AFS expansion. Antingen tillhörde vi en grupp av företag där det fanns kassaflöden, som det fanns i Skandia under 1990-talet, eller så skaffade vi oss pengar på egen hand genom en börsnotering på exempelvis New York-börsen. Det senare blev jag lovad när Lars-Eric Petersson blev vd. Jag kommer exakt ihåg vad Sven Söderberg (då ordförande) sa. Det var på ett stormöte i Bergshamra i början av 1997. Vi skakade till och med hand på det: ”Jan, du blir inte vd för Skandia för att vi behöver dig till avknoppningen av AFS Inc på New York Stock Exchange och du är den som har den globala erfarenheten att leda en sådan verksamhet.”
– Det här var oerhört centralt för mig, därför att om jag kunde vända mig till en professionell kapitalmarknad – som New York Stock Exchange – då skulle jag få aktieägare som förstod sig på min problematik som tillväxtföretag. Lars-Eric Petersson försäkrade mig om att han var med på det här. Så vi drog i gång ett arbete med att anpassa redovisningen till amerikansk standard, Project Rainbow. Det skulle bli en börsnotering under 1998.

Varför blev det ingen notering?
– Sommaren 1997 drogs planerna ner till att bara 30 procent av AFS Inc skulle säljas ut, förmodligen för att det gick så bra för oss att Skandia i Stockholm ville ha 70 procent av värdestegringen. Någon gång under 1998, när allt arbetet med US GAAP-redovisningen redan var klart, fick jag ett nytt besked av Petersson att det inte skulle bli någon notering alls. Däremot skulle nu hela Skandia börsnoteras i USA istället. Project Rainbow utvidgades. Men varken sakbolaget eller livdelen, som var ömsesidig, skulle vara med. Sedan visade det sig att problemen i sakbolaget – som blev If – var så stora att det inte gick att sälja. Till slut lades alla börsplanerna i malpåse. Då var vi framme i mars 2000 när jag slutade som vd.

Det kallar jag otur med timing. Inget man kan lasta Stockholm eller Lars-Eric Petersson för?
– Då har du inte tittat på den valda strategin. If avyttrades till slut, kapitalförvaltningen likaså. Därmed skar Skandia också av sitt eget kassaflöde, som behövdes för att trygga AFS och American Skandias expansion. När börsen kraschade var American Skandia helt i händerna på moderbolaget, som till slut bara hade kreditlinor från vissa svenska banker kvar att förlita sig på när ratinginstituten började sänka kreditvärdigheten.

* * *

Hur gick det till när du fick lämna som vd för AFS i mars 2000?
– Vi var i Trillevallen i Jämtland. Lars-Eric Petersson hade samlat alla mina närmaste män, Alan Wilson (England), Wade Dokken (USA) och resten av AFS-ledningen, för att berätta att de skulle rapportera till honom i stället för till mig, som skulle lämna vd-skapet i American Skandia och AFS, för att i stället koncentrera mig enbart på satsningen på nya marknader. Vi var där fyra-fem dagar. Åkte snöskoter, åt god mat och lyssnade på underhållning i toppklass. Men jag var förtvivlad. Jag ville inte sluta än på flera år. Jag var entreprenören som byggt upp hela AFS. Jag hade så mycket mer att ge.

Men nu hade ditt AFS hunnit blivit vildvuxet och dotterbolagscheferna alltför självständiga. Kan du inte se att det behövdes en kraft – Lars-Eric Petersson – som samordnade verksamheten?
– Det var för tidigt för oss att inkorporeras i den svenska Skandia-kulturen. AFS var så unikt och så anpassat för att behålla entreprenöriella människor. Jag hade anställt alla toppchefer. Jag kunde bolaget utan och innan. Det var så drastiskt att tvinga bort mig från American Skandia. Jag var garanten både för transparensen vad gällde kommunikationen till huvudkontoret och för att ge den lokala ledningen rätt styrimpulser. Jag hade varit i USA i tretton år.

Det gick rykten om att det pågick en maktkamp mellan dig och Lars-Eric Petersson.
– Ja, men det var en väldigt ojämn sådan. Vi hade olika åsikter men Lars-Eric var vd, det var inte jag. Jag pratade länge och väl med Lars-Eric om faran i att såga den kontinuitet som var upparbetad hos oss. Jag sade att han inte kunde leda American Skandia från Stockholm. Jag kände mina pappenheimare och visste vilka drivande människor det var. De respekterade bara professionellt ledarskap.

Tog du upp det här med Lars Ramqvist, Skandias ordförande?
– Jag bad om ett samtal och Lars lyssnade. Han sade att han skulle tänka på saken. Men det verkar mest ha varit av artighetsskäl. Sedan hände inget mer än att jag tappade lusten att torgföra mer åsikter till ointresserade. Det var ganska enkelt att se vad som pågick. AFS gick så bra att Lars-Eric själv ville ta över från mig, vilket han också gjorde.

Men han fick även stöd av cheferna i Europa och USA?
– Allt beror på hur man förankrar saker. Jag vet hur det gick till i USA. Nye chefen Wade Dokken ville växa och bygga ett andra huvudkontor i Denver, Colorado. Det hade jag sagt nej till, för att jag inte ansåg att vi skulle dra på oss för höga kostnader Vi var ett lågmarginalbolag. Jag gick med på att ha ett mindre servicebolag som skulle svara på kundfrågor. Men så blev det inte. Lars-Eric Petersson godkände de ursprungliga större planerna direkt, det sa Wade Dokken till mig.”

* * *

I somras publicerade Affärsvärlden en artikel om det märkliga amerikanska systemet med dödsfallsrisker och dollar-för-dollar-garantier som pressade American Skandia i takt med att börsen föll allt djupare. De exploderade i ansiktet på Skandias ledning och styrelse.
– Du börjar i fel ände. American Skandia utsattes för två risker. Den första var risken för fallande försäljning. Då skulle organisationen inte klara av att sälja tillräckligt många fondförsäkringar för att täcka de fasta kostnaderna. Dödsfallsrisken – GMDB:n – var den andra risken, där kravet på kapitaltäckningsreserver steg i takt med att aktiemarknaden föll. Hade vi bara haft nya produkter att sälja så hade vi täckt våra kostnader. Då hade vi kunnat övervintra några år med kursfall. Det underliggande sparbehovet upphör inte för att börsen faller.

Verkligheten är att försäljningen störtdök från 110 till 60 miljarder kronor. Ingen ville köpa fondförsäkringar när aktiemarknaden föll. Och de där nya produkterna du talar om fanns ju aldrig.
– Det handlade fortfarande om en betydande försäljning som vi kunnat bygga vidare på. Vi kunde ha byggt produkter som var bättre anpassade för det nya marknadsläget – som Equity Index Annuities – på några månader. American Skandia var känt för att vara femton minuter före konkurrenterna hela tiden. Men vi hade behövt kapital för det och Wade Dokken, den nye vd:n efter mig, fick aldrig gehör för det i Stockholm. Det hade räddat försäljningsorganisationen genom krisåren 2000-2002. Vi hade inte undvikit förlust 2002, men vi hade klarat att övervintra.

Det hade inte stoppat dödsfallsriskerna från att brisera?
– De briserade aldrig, och skulle aldrig ha gjort det heller. Skilj på kapitalbehov och faktisk skada. Paniken i Skandialedningen saknade proportioner. Det saknades verklig ledning.

Men amerikansk lagstiftning hade krävt ett kapitaltillskott på 250 miljoner dollar, minst.
– Men det hade aldrig blivit förluster. Överreserveringarna för dödsfallsriskerna föll ju aldrig ut, det var bara teoretiska räkneexempel. Skandia låg mycket bättre till än konkurrenterna. Det var därför Prudential köpte American Skandia och ingen annan. Nu sägs det att Prudentials aktieägare fått 27 procents avkastning under nio månader 2003 på Skandias gamla portfölj.

Du var vd för American Skandia 1999 när riktlinjerna drogs upp för den expansion som slutade med att 450 personer nyanställdes under 2000. Var det bra?
– Jag sa internt inom min ledningsgrupp att jag ville gå mer försiktigt fram. Men Wade Dokken hade stöd från Stockholm redan då.
– Titta på historiken. Jag höll igen under alla uppbyggnadsår. Vi levde hela tiden på väldigt små marginaler, men även så drog vi in rätt ordentligt med pengar i American Skandia. Jag lämnade ifrån mig ett bolag med en tillgångsmassa på 36 miljarder dollar. Mitt sista år blev det ett resultatbidrag på 567 miljoner dollar.
– American Skandia var ett bolag där alla gjorde sitt bästa. Men det behövdes att man gick runt på golvet och talade med de anställda. Även små saker betydde något. Jag skrev ett födelsedagsbrev till samtliga anställda till min sista dag. Vi var 1 200 anställda. Jag satt i bilen in från flygplatsen och undertecknade breven. Varje kvinna fick en ros och varje man fick en flaska vin på sin födelsedag. Jag fick e-mail två-tre år efteråt där de sa att de saknade den här personliga touchen.

Alternativet till försäljningen till Prudential hade varit en avveckling i egen regi, en så kallad run-off som Ulf Spång ska ha jobbat med under hösten 2002. Hade det varit att föredra?
– Du är inte klok. Det var ryktet om en run-off som blev spiken i kistan för American Skandia. Missnöjda kunder och missnöjda mäklare skulle ha fått panik. Därmed blev dollar-för-dollargarantin ett reellt hot mot hela verksamheten då mäklare kunde ha utnyttjat den s k 1035-regeln till att flytta hela bestånd. Men framför allt var kassaflödet i moderbolaget Skandia då så ansträngt att ratingarna sjönk, bl a från Moody’s. När sedan vår största distributör – Linsco Private Ledger – sa att de skulle lämna oss om det blev ännu en nedgradering så var det i praktiken slut för American Skandia. Enkelt uttryckt: American Skandia var rätt bolag men Skandia var fel bolag att äga det.

Redovisningsmetodiken ”embedded value” har fått utstå hård kritik för att den ger en missvisande bild. Så var också fallet i American Skandia. Någon självkritik?
– Embedded value-modellen var ett bra och vedertaget sätt att redovisa på. Men den fungerar som en kvalitetsbil. Häller du i dålig olja så fungerar bilen inte.
– Det är antagandena som styr. Vi använde en diskonteringsränta på 15 procent under alla år. Det var en försiktighetsåtgärd. Hade vi fortsatt med det så hade modellen inte blivit den besvikelse den blev. Men under slutet av 1990-talet sänktes räntan successivt ned till 8 procent. Då blev lönsamheten i nyteckningen mycket högre. Problemet inträffade när nyförsäljningen plötsligt sjönk, då sprack antagandena i modellen och det blev förluster i stället. Det hade varit okej om företagsledningen i Stockholm förstått sig på den här matematiken och vilken effekt det skulle få på American Skandia.
Det där låter som en efterhandskonstruktion. När det gick bra så drev den där embedded-value-metodiken upp värdet på Skandia och Skandias aktiekurs. Det gjorde Skandia-cheferna rika på optionsprogrammen.

– Jag var personligen aldrig intresserad av att driva någon aktiekurs. Jag var emot att man varje månad publicerade försäljningssiffror. Varför ska man hålla på och tala om det varje månad? Vi kräver att våra kunder ska vara långsiktiga. Vi kräver att våra aktieägare ska vara långsiktiga. Varför ska vi då tala om månadsförsäljningar? Det jag tjänade var kopplat till verkliga vinster, om än inte realiserade ännu.

* * *

Hur skulle du beskriva din relation till styrelsen?
– Jag trodde att jag hade bra kontakt med den. Men jag har inte koll på vilken information de fått. De sista åren sköttes rapporteringen om AFS och American Skandia av Ulf Spång som då var finanschef.

Förstod Lars-Eric Petersson sig på verksamheten?
– Vet inte. Jag kände aldrig att jag kunde diskutera en meningsfull utveckling av AFS med någon i koncernledningen förutom Björn Wolrath, fram till 1996. Han sa: ”Vill du göra det här, Jan? Gör det då”. Jag hade ingenstans att gömma mig om det blev fel. Det var raka rör.

Hur ser du på Skandia som sparbolag nu?
– Att inte vara kvar på den amerikanska marknaden känns ju inte som speciellt framsynt när det är den kanske viktigaste sparmarknaden i världen. Det här hade kunnat bli hur stort som helst. Om vi bara fått fortsätta och stå på egna ben, eller varit del av ett holdingbolag med positivt kassaflöde, hade vi kunnat hantera tillväxtfinansieringen.

Nu har det i stället slutat i lägenhetsaffärer i Stockholm. Förstår du folks vrede?
– Om alla skriverierna stämt så hade jag det. Det är mycket olustigt att bli uthängd när du känner att det är helt felaktigt. Lägenheten som jag flyttade in i hade stått tom i två år. Jag betalade 1 100 kr per kvadratmeter i hyra för den när lägenheten våningen under kostade 700 kr per kvadratmeter vid samma tidpunkt.
Du sägs att du tjänade väldigt mycket pengar de där åren. Du tycker inte att det blev väl mycket pengar?
– Jag vill inte i dagsläget kommentera beloppet. Men låt mig säga att merparten av min ersättning var relaterad till de värden som vi hade skapat för vår ägare i USA-verksamheten. Jag har inget att skämmas för.
Har du funderat på att lämna tillbaka en del av pengarna nu när utvecklingen blev som den blev?
– Nej, det har jag inte övervägt.CARENDI
Namn: Jan Carendi
Född: 1945
Utbildning: civ ek från Göteborgs handelshögskola.
Karriär: 1970: anställs på Skandia som trainee. 1986: Grundar AFS. 1987: Grundar American Skandia. 2000: Lämnar American Skandia och AFS. 2002: lämnar Skandia Liv. 2003: Utnämns till USA-chef för det tyska försäkringsbolaget Allianz
Familj: sambo, tre döttrar.
Fritidsintressen: Segling, matlagning, gå i skogen.