Kineser utnyttjar krisen

Geely, den biltillverkare som uppges intressera sig för Saab, har halvdant rykte när det gäller kvalitet. Annat är det med telekombolaget Huawei som har fått genombrottsorder på mobilsystem från både USA och Europa. Vilket leder till frågan: Hur bra är egentligen de globala kinesiska företagen? Är de redan formidabla konkurrenter?

På Boao Forum i Sydkina nyligen, Asiens svar på Davosmötet, gav motsägelsefulla svar. Å ena sidan hördes röster som Li Rongrong, chef för SASAC, det organ som styr Kinas alla statsägda företag. Han konstaterade att bolagen har “enorma sociala åtaganden” och att “vi kan inte avskeda människor”. Wei Jiafu, chef för containerrederiet Cosco med en omsättning på motsvarande 130 miljarder kronor, gav prov på traditionell krishantering och berättade att “mina fartyg sänker farten för att spara bränsle”. Låga kostnader för löner och kapital ska göra det möjligt att övervintra.

Å andra sidan syntes väl genomförda tillväxtstrategier inom konsumentelektronik. Datorfabrikanten Lenovo redovisade visserligen en storförlust sista kvartalet i fjol men är alltjämt ett resursstarkt företag som omsätter motsvarande 30 miljarder kronor. Bolaget har steg för steg integrerat IBM:s gamla varumärke Thinkpad med sin egen produktidentitet. Lenovos större konkurrent TCL säljer under de inköpta varumärkena RCA i USA och Thomson i Europa. Det egna varumärket fungerar bra i andra delar av världen, berättade koncernchefen Li Dongsheng, som betonade att tillväxtregionerna ofta är “minst lika lukrativa” som marknaderna i väst. Exempelvis lanserades TCL:s allra dyraste mobiltelefonmodeller först på den kinesiska hemmamarknaden.

Givetvis underlättar det att Kinamarknaden ser ut att växa med 5-6 procent i år jämfört med en krympande BNP i både USA och Europa. Och de båda svenska talarna på konferensen, Ericssons ordförande Michael Treschow och Volvos Asienchef Pär Östberg, betonade i samtal med Affärsvärlden att affärsklimatet är bättre i Asien än i Europa. Pär Östberg kunde glädja sig åt att den asiatiska lastbilsmarknaden “bara” hade halverats jämfört med nedgångarna i till exempel Central- och Östeuropa på 80 procent.

På sätt och vis har Kina tur med tajmingen den här gången. Asienkrisen 1998-1999 skakade om hela regionen och gjorde att de kinesiska bankerna i praktiken blev bankrutta. De räddades av staten. Sedan dess har både nationen och företagen prioriterat att samla i ladorna. Kinas valutareserver uppgår i dag till 2 300 miljarder dollar, enligt Council of Foreign Relations i New York. Och staten är i detta avseende i hög grad lika med kapitalet. Även börsnoterade storföretag tenderar nämligen att ha ett betydande öppet eller dolt statligt ägande. Kineserna kan alltså betala kontant för utländska bolag, och att komma över avancerad teknik och starka varumärken till reapris är ett lockande perspektiv.

Men ska vi vänta oss stora kinesiska köpräder i väst? Det är inte säkert. Hittills har kineserna mest köpt västerländska krisbolag, som brittiska Rover och kanske nu också något av de “svenska” bilföretagen. Undantag finns men då har det handlat om bolag i råvarusektorn, som Kina ser som strategiskt viktig. Det mesta tyder på att kineserna skyndar långsamt. De japanska och koreanska storföretagen litade till organisk tillväxt när de byggde sina utlandsmarknader mellan 1960 och 1990. Ledmotivet var långsiktighet och stora investeringar. Enligt en studie av McKinsey tog det koreanska Samsung över 30 år och forskningssatsningar på 5 procent av omsättningen årligen för att etablera bolaget som en kvalitetstillverkare. Dessutom krävdes marknadsföring för minst en halv miljard dollar per år.

Pengar har de kinesiska företagen. Men de saknar något annat, som tar tid att bygga upp. Självförtroendet på den globala arenan är ännu inte i paritet med de finansiella musklerna. Statsföretagens chef talar om att en expansion utomlands “innebär stora risker” och “legala och administrativa utmaningar”.

Försiktigheten är begriplig. Att styra underleverantörsproduktion i branscher med låg förädlingsgrad är en sak, att leda globala företag är en långt svårare uppgift. Här lider Kinas företag dels av bristande erfarenhet, dels av organisationskulturen. Kinesiska bolag är mycket toppstyrda. Ett litet exempel på det är att hos en av landets största skotillverkare med över 10 000 anställda börjar varje arbetsdag med att alla chefer läser ett sms med koncernchefens dagorder. En anekdot från Boao Forum som tyder på att självförtroendet inte är vad det borde vara, var en debatt där TCL:s chef Li Dongsheng ombads nämna något misstag han gjort i internationella affärer. Michael Treschow besvarade samma fråga med att berätta om ett “katastrofalt” förvärv han gjort under sin tid på Electrolux. När moderatorn upprepade frågan till TCL-chefen satt denne emellertid tyst och ville inte medge ett enda felaktigt beslut under sina 13 år i spetsen för koncernen.