Köksvägen till toppen

Linneklädda människor samlas runt en plåt nybakat focaccia-bröd. Någon dricker sin morgonespresso på stående fot. Det festklädda paret i 35-årsåldern lägger sista handen vid lördagsmiddagen. En kvinna i fotsid morgonrock lagar lojt sin söndagsfrukost.

GRATTIS: Fredrik Cappelen är Årets Ledare.

Bilderna i Poggenpohl-katalogen avlöser varandra. Som tagna ur en bättre coffeetablebok om inredning säljer de drömmen om det enkla, fläckfria, stilrena och ack så trendriktiga köket.

– Visst är det snyggt? Fredrik Cappelen bläddrar själv och ler lite förläget åt frågan hur det ser ut hemma hos honom själv.

– Nja, inte så här precis, det är lite för stramt för min smak. Vi har Marbodal. Fast vi investerade faktiskt i ett Poggenpohlkök på landet ganska nyligen, säger han sedan.

Att han själv är direktör i drömmar, är han den förste att skriva under på.

– Ja, absolut. Vi säljer ju inte kök till folk för att de behöver ett kök, de flesta har ju faktiskt redan ett, utan måste skapa ett behov av att vilja ha ett nytt. Då är det drömmarna som är nyckeln till köpet. Och då förstår man hur hårt vi måste jobba med att bygga inspirerande miljöer i butikerna.

Dagens Nobia är att likna vid en fågel Fenix som rest sig ur aska. 1994, då Fredrik Cappelen började som vd, hette företaget fortfarande Stora Byggprodukter och förde en rätt undanskymd tillvaro inom Stora-koncernen. Företaget omsatte cirka 3,8 miljarder kronor, hade runt 400 anställda, fyra slags affärer och gick med stor förlust och det var med uppkavlade ärmar som han fick påbörja ett omfattande förvandlingsarbete.

Ny strategi
Två år senare, 1996, köptes bolaget ut ur Stora-koncernen av riskkapitalbolaget Industri Kapital som bytte namn på det och satte in alla tänkbara resurser för att hitta en ny strategi. För Fredrik Cappelens del innebar det extra förstärkning i den omställningsprocess som i korthet gick ut på att stöpa om bolaget i grunden, radikalt ändra värderingarna och – framför allt – ta bolaget till lönsamhet.

– Det var faktiskt en enda röra när jag började. Ingen visste riktigt vad vi tjänade pengar på, varumärkena behandlades illa, rapporteringssystemen klarade inte av den matrisorganisation bolaget var uppbyggt kring, man hade försökt exportera sig ur en massa problem vilket inte fungerade eftersom standarden för våra produkter varierade väldigt från marknad till marknad. Som tur är har jag en hög stresströskel och sover gott på nätterna – annars vet jag inte hur det skulle slutat, säger Fredrik Cappelen.

Organisationen bröts upp, riktades om från matris till linje, ansvar fördelades ut, säljavdelningarna organiserades om och en ny linje anammades där varumärkena stod i förgrunden och ägarbolaget i bakgrunden. Produkterna anpassades till hemmamarknaderna, kostnader kapades överallt där det var möjligt och under åren 1996 till 1999 förbättrades marginalerna genom rationalisering, effektivisering och renodling.

1998 togs det första steget in på en ny väg för bolaget, genom förvärvet av finska Novart, och hösten 1999 fattas det stora strategiska beslutet att fokusera på köksinteriörer – och att expandera utanför Norden. Beslutet, som fattas utifrån bedömningen att det finns en tätposition att ta i en europeisk köksindustri som är rejält fragmenterad, blir startskottet för en omfattande förvärvsturné. I rask takt förvärvas en rad aktörer (se ruta till höger) och drygt tre år senare gör ägarna bedömningen att företagsbygget är moget för nästa steg, börsnotering.

Noteringen blir allt annat än en dans på rosor. Industri Kapitals rykte har solkats rejält av hårt kritiserade börsintroduktioner av Alfa Laval och Intrum Justitia och misstänksamheten mot Nobia är stor. De stora tidningarna är tveksamma i sina rekommendationer, så även Affärsvärlden, och kommentarer om att ”bygget inte är klart” och att det går till börsen ”för tidigt för sitt eget bästa” präglar skrivningarna.

– Vi kände inte alls igen oss i beskrivningarna av bolaget. Vi tyckte att vi hade byggt väldigt väl och genomfört många affärer för att komma dit där vi var. Jag kan förstå att marknaden inte kunde ge oss någon credit för en massa arbete som gjorts under åren innan noteringen. Men ändå, det var ganska svårt mentalt att läsa det där när vi visste vad vi hade bakom oss, säger Fredrik Cappelen.

Dålig start
19 juni 2002 noterades Nobia-aktien till en introduktionskurs på 78 kronor. Kursen rasade dagarna efter första handelsdagen men sedan dess har investeringen visat sig bättre än många andra. Sedan introduktionen har kursen dragit med 17 procent och de goodwillsmällar och felförvärv som marknaden väntat sig lyser än så länge med sin frånvaro. Med ökande försäljning och allt snyggare vinstmarginaler har bolaget det sista året fått några av Sveriges mest namnkunniga investerare att flockas runt aktien.

När rapporten för tredje kvartalet nyligen levererades var det enda smärre larmet de vikande marginalerna i brittiska förvärvet Magnet. Inget får dock vare sig de stora analyshusen att sänka sina rekommendationer eller Fredrik Cappelen själv att tvivla.

– Det är inget strukturellt som är fel i Magnet, det är vissa saker som vi måste justera, säger han.

– Det kommer att ta några kvartal innan vi ser förbättringar. Vi vet dock att vi gör rätt saker; vi ser över vårt sortiment, som är lite för brett, och vi ser över bemanningen i butik. Vi har stärkt upp med en ny ekonomichef, satt in Ingemar Tärnskär som har varit med och gjort turnarounden på vår dörrsida som ansvarig för produktionssidan, och Preben Bager från HTH som vd. Vi har riggat upp det bästa vi har av människor.

Att den långsiktiga trend som Nobia till stor del har att tacka för sina framgångar, det vill säga att alltfler lägger ner alltmer pengar på sina kök, skulle mattas tror han inte heller på.

– Nej, jag tror tvärtom att den är väldigt uthållig. Vi ser inga tecken på att folk plötsligt skulle backa och börja lägga sina inredningspengar på soffgrupper igen. Tvärtom verkar livscykeln på kök minska vilket borde innebära att det blir allt mer mode i dem, vilket i sin tur borde gynna oss eftersom man kanske byter oftare. Vi har två extremt starka konsumentgrupper; dels 1960- och 70-talister som framför allt är köpstarka i kraft av ”single homes”, dels 40-talisterna. Våra kunder har utvecklad smak och besitter en enorm köpkraft. Det känns helt enkelt stabilt. Vi känner oss väldigt trygga inför framtiden.
____________________________________

Juryns motivering
”Fredrik Cappelen har under ett decennium omdanat det som för tio år sedan var ett litet anonymt affärsområde i ett stort industriföretag till en av näringslivets mest iögonfallande tillväxt- och vinstmaskiner. Med en mjukhård ledarstil, som lockar fram det bästa både ur medarbetarna och ur resultaträkningen, har Årets Ledare visat att det inte finns någon köksväg till fram-gång – bara talang, engagemang och hårt arbete.”

Årets jury: Arne Mårtensson/ordförande
Handelsbanken (juryns ordförande). Per-Olof Eriksson/direktör. Christer Karlsson/professor Handelshögskolan i Köpenhamn. Agneta Dreber/vd Livsmedelsföretagen. Dick Andbert/partner Korn/Ferry International. Thomas Peterssohn/chefredaktör Affärsvärlden.
____________________________________

Nobiabygget år för år

1989 Storas koncernchef Bo Berggren köper Swedish Match där en del blir ett affärsområde under namnet Stora Byggprodukter.

1994 Fredrik Cappelen utses till vd.

1996 Industri Kapital köper ut bolaget ur Stora-koncernen och byter namn på det till Nobia. Bolaget består av fyra affärsområden: tillverkning av kök, dörrar och fönster samt en grossiströrelse inom byggmaterial.
Omsättning: 3,4 miljarder kronor
Resultat: -139 miljoner kronor

1998 Första steget mot starkare fokus på kök tas genom förvärv av finska Novart.
Omsättning: 3,9 miljarder kronor
Resultat: 110 miljoner kronor

1999 Fattar strategiskt beslut om att fokusera på kök och expandera utanför Norden.

2000 Förvärvar tyska Poggenpohlgruppen, där bland annat svenska Myresjökök ingår, av Skanska. Förvärvar även Norema i Norge och Invita i Danmark. Säljer Swedoor, Svenska Fönster samt BorDörren.
Omsättning: 4,1 miljarder kronor
Resultat: 261 miljoner kronor

2001 Förvärvar brittiska Magnet, säljer byggmaterialgrossisten Star Byggprodukter och beslut fattas om börsnotering.
Omsättning: 8,3 miljarder kronor
Resultat: 537 miljoner kronor

2002 Våren ägnas åt förberedelser för noteringen. Ägarbilden före notering utgörs till 60,5 procent av Industri Kapital, till 21 procent av Skanska, 11 procent av Norsk Kökkeninvest och resten av Nobias styrelse, företagsledning och anställda. Introduktionen sker i juni till kursen 78 kronor per aktie. Kort därefter avyttras snickeriverksamheterna Flint och Penrith, som låg inom Magnet.
Omsättning: 9,6 miljarder kronor
Resultat: 725 miljoner kronor

2003 Förvärv av brittiska Gower.
Omsättning: 9,3 miljarder kronor
Resultat: 663 miljoner kronor

2004 Nobias vd Fredrik Cappelen utses
till Årets Ledare av Affärsvärlden.
_______________________________

Drömfabriken Nobia
Nobia är Europas ledande köksinteriörföretag och har totalt 16 varumärken, varav Poggenpohl, HTH och Marbodal är de mest kända i Sverige. Verksamheten är uppdelad i tolv enheter; sju i Norden, tre i Kontinentaleuropa och två i Storbritannien. 75 procent av försäljningen sker via specialiserade köksbutiker, ägda av Nobia eller drivna i franchiseregi.

Antalet anställda uppgår till 6 200, börsvärdet är 5,2 miljarder och ordförande i styrelsen är Hans Larsson. De största enskilda ägarna är Nordea Fonder, Tredje AP-Fonden, Robur och Öresund. Mindre ägare är även Industrivärden, Enter Fonder, H&M-grundaren Stefan Persson med familj, finansmannen Maths O Sundqvist samt redarfamiljen Wallenius-Kleberg.