Kommentar: Ericssons bonusprogram mot bättre vetande

Ericssonledningens plötsliga kassaflödesfokusering har sin förklaring. Ericsson har hamnat i en akut krissituation. Bolagets kassaflöde var minus 17,7 miljarder kronor för det första kvartalet i år. Kundfordringarna släpar efter, lagret av osålda varor skenar och cheferna har alltför länge haft spenderbyxorna på sig.

Då låter det rätt att ge finanschefen Sten Fornell fria tyglar att styra upp kassaflödet. Det är exempelvis det löpande kassaflödet som investerarna utgår ifrån när bolagets långsiktiga värde sätts på aktiemarknaden. Styrsignalen mot cheferna blir väldigt tydlig.

Problemet är att olika verksamheter genererar olika kassaflöden. Det redovisade kassaflödet kan vara högt i en verksamhet i den gamla ekonomin – i en mogen bransch – som dessutom kan arbeta med hög skuldsättning. Men i en snabbt växande verksamhet – med stort investeringsbehov – blir kassaflödet ofta negativt. Ericsson passar i normalfallet in i den senare kategorin.

När väl den rådande teknologikraschen är passerad borde Ericssons kassaflöde därför återigen kunna bli positivt.

Kortsiktiga kassaflödesmål kan leda till felaktiga beslut. Självfallet ska en företagsledning titta på kassaflödet. Men det skulle vara till nackdel för aktieägarna om Ericssons chefer valde att säga nej till lönsamma investeringar bara för att deras bonus kopplats till att skapa ett positivt kassaflöde vid årsskiftet.

Ett bättre alternativ än att styra på enbart kassaflöde är att ge ledningen bonus utifrån en kombination av aktietillväxtmål, den enskilde chefens prestation och kassaflödesmål. Så har SCA-chefen Sverker Martin-Löf, som också är ledamot i Ericssons styrelse, arbetat sedan 1993. Samtliga tre faktorer vägs samman varefter SCA-cheferna utvärderas under en rullande treårsperiod för att försäkra sig om långsiktighet.

SCAs kassaflödesmål är dessutom baserat på en nuvärdesberäkning av kassaflödet under ett projekts hela livslängd. Därefter har det slagits ut över flera år för att det ska bli lättare att jämföra olika projekt med varandra. SCA har utgått från CVA – cash value added – en beräkningsmodell som hämtats från konsultfirman Stern Stewarts. Det finns andra liknande modeller.

Den för detta ABB-chefen Göran Lindahl, också han styrelseledamot i Ericsson, har haft liknande tankegångar. I ABBs årsredovisning står att bolagets ”företagsledare sporras att maximera generering av ett fritt kassaflöde, samtidigt som de fortfarande investerar tillräckligt kapital för att befästa sina verksamheter för framtida konkurrenskraft”.

Problemet med Ericsson är att kassaflödesproblematiken ingalunda är ny, den är bara värre än tidigare. Kassaflödet var negativt både 1998 och 1999. Och även Ericsson har haft bonussystem tidigare, som byggde på fyra tillväxtmässiga och finansiella mål. Hade Ericssons ordförande Lars Ramqvist eller Kurt Hellström haft koll på de interna styrsystemen skulle det räckt med lite finjustering för att få cheferna att jobba åt rätt håll.

Kurt Hellström försvarade själv i samband med delårsrapporten det skenade kassaflödesproblemet med att det inte är normalt att tänka på besparingar när ett företag växer med 30-35 procent per år. Lika fel som det var att trycka på gaspedalen då, lika fel är det att stå på bromsen nu. Det är lätt att man blir hjälte på Ericsson trots att man gör helt fel. Även den här gången.

Ericsson gör sitt bästa för att tona ner eventuella negativa effekter av det kortsiktiga kassaflödesmålet. Fokuseringen på att förbättra kassaflödet ska inte påverka investeringsnivån i exempelvis utvecklingen av de nya 3G-näten, enligt informationsdirektören Roland Klein. Men med kassaflöde som enda styrvariabel ligger budskapet om idiotstoppet trots allt fast. För Ericssons långsiktiga aktieägare finns skäl att vara oroliga.