Kosmetika-kometen

Kontorslandskapet med limegröna väggar, bruna mattor och orange och lila möbler signalerar ett ungt, kreativt företag. En reklambyrå? Nej, ytan döljer en vältrimmad tillväxtmaskin.

Under sina 40 år har Oriflame skapat effektiva metoder för hur produkterna ska tas fram, lanseras och förfinas. Sådana metoder behövs. Stora industriföretag får stringens i affären nästan gratis. Där tvingar den kapitalintensiva produktionen fram logiska och lönsamma flöden. Säljer man däremot hamburgare eller – som i Oriflames fall – mascara måste företagsledningen styra desto mer, ibland med hård hand, för att kvaliteten ska bli den rätta.

Själ och hjärta krävs också. Därför leds arbetet bäst från en plats där affärsidén är särskilt väl förankrad, som till exempel Älmhult för Ikeas del. Det förklarar varför Oriflame nyligen flyttade huvudkontoret från Bryssel till centrala Stockholm. Snart flyttar också Oriflamechefen själv, Magnus Brännström till Stockholm. Han har varit utlandssvensk i 15 år, bosatt i Moskva. Och det är i öster som bolagets stora framtida marknader finns.

Det är inte många börs-vd:ar som gjort merparten av karriären i Ryssland. Hur hamnade du där?

– Jag läste juridik och ekonomi i Uppsala och där ingick tyska och ryska. Jag flyttade till Ryssland i början av 1990-talet och har aldrig jobbat på riktigt i Sverige, utom en kort tid som exportchef på Spendrups. Så jag har ett annat perspektiv på management.

Du menar “peka-med-hela-handen-perspektivet” som väl är det vanliga i Ryssland?

– Den ryska affärskulturen är ju att allt ska gå snabbt. En rysk chef är väldigt traditionell och den som bestämmer, helt enkelt. I Sverige är chefen mer en mötesordförande. Varför jag flyttade till Ryssland? Jag är äventyrare till min natur och har alltid älskat att resa. De där åren i början av 1990-talet var otroliga! Jag jobbade då för amerikanska, ryska och svenska företag, och reste runt i ett jätteland där det var kallvatten på hotellrummet och knappt ätbar frukost. Samtidigt fanns en oerhörd gästfrihet. Vi jobbar ju med säljkonsulenter och besöker dem ofta hemma. Det var en annan tid.

Nu har du varit vd i tre år ganska precis. Börsvärdet har ökat från 8 till 21 miljarder kronor. Vad är det som har hänt?

– Det har varit jättekul. Jag hade tur som kom in i det här jobbet vid rätt tidpunkt. Oriflame har varit bra positionerat på rätt marknader, alltså Ryssland och före detta Sovjetunionen, när de marknaderna började lyfta på allvar. Vi har också satsat mycket på produktveckling och lagt till en ny kategori till sortimentet.

Vilken då?

– Oral care, alltså munhygien. Tandborstar, tandkräm och så. Vi har också ökat sortimentet inom dofter. Viktigast av allt är att vi numera ger ut 17 kataloger om året, en var tredje vecka, i stället för som tidigare 12 om året.

Varför är det så viktigt med kataloger?

– Vårt fokus är på säljkanalen som i vårt fall är våra konsulenter. Vi hade en miljon 2001, men i dag jobbar 2,5 miljoner konsulenter med våra produkter. Kosmetika i direktförsäljning är en känslomässig affär där det gäller att bygga en positiv atmosfär, och där är katalogen central.

Hemförsäljning eller direktförsäljning är udda i ett svenskt eller västeuropeiskt sammanhang. Fungerar det verkligen?

– Vår historia visar att det är så. Oriflame har funnits i 40 år och ökat intäkterna varje år utom två. Så, ja, affärsmodellen fungerar. Det är lite av social happening när säljkonsulenten träffar sina kunder, som får prova på smink, mascara, dofter och hudkräm. Konsulenten kommer hem till kunden, eller till hennes jobb, så det här är ett bekvämt sätt att shoppa också. Det är inte bara i väst som folk har ont om tid.

Och här kommer då katalogerna in?

– Mina konsulenter är ju vanliga människor. Katalogerna spelar en nyckelroll när det gäller att förmedla en upplevelse, en lyxkänsla som påminner om den man kan få genom att läsa en tidning som Cosmopolitan. Katalogen måste attrahera, vara rolig att bläddra i.

Över till något helt annat, sista kvartalet 2007 hade ni en rejäl lageruppbyggnad. Lagret var värt 186 miljoner euro vid nyår jämfört med 141 miljoner i december 2006. Har ni svårt att omsätta produkterna?

– Snarare var det så att vi låg något för lågt förra årsskiftet. Men målet är att ha ett mindre lager som andel av omsättningen, och det är lite av en utmaning. Tyngdpunkten i bolaget flyttar ju längre och längre österut. Det innebär sämre logistik, även om det nya centrallagret i Warszawa är ett sätt att möta det här. Att frakta till kunder i Chabarovsk eller för den delen i Asien och Latinamerika tar tid.

Är det så att ju mindre utvecklat ett land är, desto större tillväxtmöjligheter har ni och andra direktförsäljningsbolag?

– Så är det förstås. Men det gäller inte bara för oss utan för i stort sett alla företag som levererar snabbrörliga konsumtionsvaror. Det är lättare att växa i fattiga länder. Men vi är också bättre positionerade än våra konkurrenter. Avon, jätten i vår bransch, har sin huvudsakliga försäljning i Nordamerika. Vi finns däremot där potentialen är som störst, alltså i före detta Sovjetunionen, där vi är etta, och i Asien och Latinamerika.

Hur är det med Afrika?

– Vi finns i Egypten och Marocko. Om vi ska gå in i det övriga Afrika behöver vi göra produktanpassningar, så det ligger längre fram i tiden. I Indien har vi enorma möjligheter. Det är den stora juvelen. Det finns en acceptans för direktförsäljning, vi är redan i gång och marknaden är stor som en kontinent. Indonesien är också jätteintressant, fast logistiken är besvärlig med fyra tidszoner och tusentals öar och djungel.

Om vi ser på er jämfört med andra konsumentvaruföretag är en skillnad påtaglig. Ni satsar inte särskilt mycket på marknadsföring.

– Gör vi inte?

Ni anser att ni klarar er utan internationella reklamkampanjer, för att ta ett exempel.

– Våra säljkonsulenter är våra främsta marknadsförare och vi betalar 25 procent av omsättningen till dem. Dessutom har vi en hel del tv-reklam fast den syns inte här i väst. Vi lägger ner tre procent av vår omsättning på tv-reklam i de före detta Sovjetländerna. Reklamen fungerar som stöd till våra konsulenter. De ska tjäna bra med pengar, och vår roll i företagsledningen är att se till att leveranser och all annan infrastruktur fungerar.

Oriflame säljer med undertexten “naturlig svensk kosmetika”. Produktionen är miljöcertifierad och produkterna testas aldrig på djur. Men det här med det naturliga och miljön, bryr man sig om det i de länder där ni är verksamma?

– Miljömedvetandet är än så länge lågt, visst är det så. Men alla människor vill väl att det som man äter eller lägger på huden är så rent som möjligt. Den inställningen är nog universell. I Ryssland finns också en stark förkärlek för naturen. Sen står Sverige också för mycket positivt förutom det naturliga, till exempel kvalitet och ärlighet.

Bolaget har förstås anställda också, utöver alla frilansande säljare.

– Vi är i dag ungefär 7 000. Allt från produktionspersonalen i våra egna fabriker till kundservice och säljutbildare och så vidare.

Varför tillverkar ni i egen regi? Kosmetika är väl enkelt att tillverka och köpa in utifrån?

– Hälften av alla produkter köps in externt, inte minst specialprodukter som avancerade nagellackssorter. Men vi har också valt att ha en hel del egen produktion eftersom vi säljer så många varianter. Med tusen olika kosmetikaprodukter och några hundra accessoarer blir det inte lönsamt att köpa in allt. I en del fall är det också en fråga om volym – det finns inte så mycket kapacitet tillgänglig som man skulle kunna tro.

Ni har gått från att vara familjeägt till börsbolag, till att vara private equity-ägt och nu börsen igen. En rejäl resa alltså. Hur ser du på den i dag?

– Vi var ju på Londonbörsen åren 1982-1999 då vi köptes ut av Industri Kapital. De fick ett bra pris eftersom den ryska krisen i slutet av 1990-talet sänkte värderingen på företag verksamma i Östeuropa. Strukturen i bolaget på den tiden var rätt komplex. Det listade Oriflame International utgjorde den ursprungliga verksamheten i Västeuropa, Latinamerika och Asien men ägde en andel i Oriflame Eastern Europe. Efter utköpet slog man ihop bolagen. Krisen var bara bra. Vi behövde göra anpassningar och sedan har skjutsen uppåt efter noteringen 2004 varit väldigt positiv.

Varför flyttade ni från Bryssel?

– Oriflame har en väldigt spridd organisation. HR-funktionen, produktutvecklingen och katalogutvecklingen finns här i Stockholm, finans finns i Schweiz, it i Prag, logistik i Warszawa och forskning och utveckling i Dublin. Men jag märkte att vi behövde få ihop produktveckling och katalogutveckling. Den ena fanns i Bryssel, den andra i Malmö. Det fungerade inte. Ett alternativ var Moskva, som är en kosmopolitisk världsstad med en massa människor som har hög kompetens och mycket jävlar anamma, men det valde vi bort. Visserligen svarar Sverige för mindre än en procent av försäljningen men vi är ett svenskt företag som säljer naturlig svensk kosmetik. Att expandera i Malmö var orealistiskt, det är ju en liten stad. Men i Stockholm har vi kunnat skapa ett team på 200 personer med 31 olika nationaliteter. Folk är engagerade, här är livligt, som du ser, fast det är skärtorsdag. Jag är jättenöjd.

Ni är ett företag med enbart kvinnor som kunder. Är det inte lite märkligt att det i stort sett bara är män i ledningsgrupp och koncernledning?

– Vi har inte enbart kvinnor som kunder eller konsulenter, men naturligtvis är de en mycket övervägande del. Av management så är 45 procent av våra 300 toppchefer kvinnor, men hos oss liksom i de flesta bolag går andelen ner ju högre upp man kommer. Det finns säkert flera anledningar. 90 procent av vår verksamhet ligger i tillväxtekonomierna och de globala toppcheferna har uppåt 200 resdagar per år. Jag tror det här kommer att ändras i framtiden i takt med att många av de länder vi jobbar i utvecklas.

Detta är Oriflame

Grundat: 1967 av Jonas och Robert af Jochnick (och Bengt Hellsten som lämnade företaget 1970).

Omsättning 2007: 1,1 miljarder euro.

Vinst 2007: 132 miljoner euro.

Produktområden 2007, försäljning i procent:

Kosmetika: 27

Hudvård: 26

Toalettsaker: 19

Dofter: 18

Accessoarer: 9

Lämnar moskva

Född: 1966.

Utbildning: Ekonomexamen, Uppsala universitet.

Karriär: Spendrups, Rysslandschef för Oriflame 1997, Asienchef 2000, vd sedan 2005.

Bor: På väg att flytta från Moskva till Stockholm.

Familj: Gift, tre barn.

Fritid: Resor, familjen.