Kulturskiftet

Rocken var redan på. Nu gick han omkring i salen och frågade en av de kvarvarande journalisterna om intervjun med sonen skulle ta lång tid.

Han ville ju ha skjuts hem av sonen.

Det hade varit en lång dag. Redan i första pausen på företagets kapitalmarknadsdag – H&M:s första någonsin – hade någon fantasilös investerare frågat honom om kostymen han bar kom från H&M.

Som om det hade någonting med någonting att göra. Men det hade tydligen varit ett ”lackmustest” för honom.

Det hade som sagt varit en lång dag: redan under förmiddagen hade hans för­mögenhet minskat med 3,5 miljarder.

Ändå såg han inte det minsta trött ut. Tvärtom. Han snackade ledigt om skidåkning, barnbarn – och om Amazon.

– Otroligt vad de glufsar i sig, sa han.

Orolig? Nja.

– Det där kommer att behöva regleras förr eller senare.

Stefan Perssons stoiska lugn var möjligen en aning provocerande för vissa, och kanske extra mycket just i dag. De mest plågade ­ansiktena hade funnits hos åhörarna. De som suttit på stolarna i Skandiasalen på Djurgården i Stockholm och för första gången fått reda på hur H&M:s internetförsäljning går.

De hade förlorat mindre än vad Stefan Persson hade förlorat – både i dag och under H&M:s fleråriga börskollaps.

Men att tjäna pengar var ju deras enda jobb.

Hans jobb var att sälja kläder.

Enda anledningen till att han var här var att hans far, Erling Persson, för 44 år sedan utnyttjat börsnoteringen för att säkra successionen. Och för att fadern några år senare – runt 1981 och 1982 – inte vågat köpa ut företaget.

Det var faktiskt en av få saker som fadern hade ångrat. Men han hade inte vågat sätta sonen Stefan i skuld.

Likväl stod han här nu. Inte i skuld, men i någon form av försvarsposition gentemot en massa förvaltare.

Klagade på hans son gjorde de också.

De som var sämre på att tjäna pengar än han var på att sälja kläder.

***

”Guldåren och de spännande rubrikernas tid är förbi för Hennes & Mauritz.” Det låter som en ganska typisk analys av före­taget. Den hade nog kunnat skrivas när som helst det senaste året, och skrevs faktiskt i Affärsvärlden – men i februari 1984.

Orsakerna till den tidens pessimism var många: de som fötts på 1940-talet var inte unga längre, invandrarna – en viktig kundgrupp i Sverige – blev färre, och slit-och-släng-samhället var på väg bort.

Det var många som såg ett skifte i sam­hället som H&M skulle ha svårt att hantera.

Kritikerna fick fel. Väldigt fel.

Därför är det kanske inte så konstigt att många förmodade att H&M skulle klara av vår tids förändringar också. Så sent som i början av 2017 blev H&M årets tillväxtaktie i Dagens Industris fiktiva ”börsakademi”. Det byggde på vad som fanns i portföljerna hos sex börsess: Carnegies Simon Blecher, Didner & Gerges grundare Henrik Didner och Adam Gerge liksom de tre finansmännen Gustaf Douglas, Fredrik Lundberg och Mats Qviberg.

I alla fall en av dem var på plats där i Skandiasalen.

***

Det finns många små delförklaringar till varför H&M så snabbt gått från att vara experternas älskling till att bli paria på börsen.

De viktigaste handlar självklart om flocktänkande och andra socialpsykologiska mekanismer – som alltid på börsen. Men om man ändå ska våga sig in i företaget är en halvt hemlig doktorsavhandling ett bra ställe att börja på.

Den skrevs färdigt 2008 och författaren Marie Bengtsson, vid Linköpings universitet, fick lova H&M:s ledning att inte distribuera den digitalt.

I The Art of Replicating följer hon öppningen av H&M-butiker i Tjeckien, och fram träder en bild av ett mästar-lärlingssystem med stora beslutsmöjligheter inom varje enskild butik. Om inköpare eller designer någon annanstans i världen har gjort ett misstag går det att kompensera genom olika former av lokal kreativitet.

H&M har genom åren haft många styrkor, många ben att stå på. Men den som studerar mekanismerna bakom butikerna får lätt intrycket att det är i dem som H&M:s riktiga konkurrensfördel har funnits.

Det är egentligen ingen nyhet: forskaren Christer Samuelsson, även han från Linköpings universitet, har tidigare beskrivit H&M som ett ”kunskapsföretag” där kunskapen sitter i just närheten till kund­behoven. Det är heller inget som H&M döljer: när man en gång försökte flytta huvudkontoret från Stockholms city föll det på att de anställda då skulle få svårare att strosa omkring i en H&M-butik. Och redan Erling Persson beskrev en gång sin pappas charkuteributik med orden ”inget bra affärsläge”.

Men kombinerat med allt det vi nu vet om digitaliseringens effekter, och allt vi vet om hur snabbt konsumenterna flyttar sig från köpcentrum och stadskärnor till näthandeln, är det minst sagt oroväckande om så mycket av konkurrensfördelen bestått av butikskunskap.

Berättelserna är många om hur smarta butikschefer lyckats kränga några hundra halvfula tröjor genom att presentera dem på ett innovativt sätt.

Det kanske är så att de ”modemissar” som Stefan Persson och de andra i H&M-toppen pratar om som anledningen till de dåliga resultaten de sista kvartalen, inte ens hade märkts för några år sedan?

***

Det är inte lätt att vara arvtagare. Litteraturen och filmen är full av klichéer om män som ända in i vuxen ålder ser ut som billiga kopior av patriarken, uppklädda i för stora kostymer, som småpojkar på konfirmationsfest. Karl-Johan Persson undslapp länge mycket av den stereotypiseringen. Med viss rätt dessutom – under hans första år ökade ­omsättningen, börskursen steg och H&M kom ur finans- och eurokriserna starkare än många andra.

Det var inte alltid självklart att det var just Karl-Johan som skulle ta över. I den sjutton år gamla biografin Handelsmännen av Bo Pettersson – en bok som tillkom med familjen Perssons samarbete – stod det om ”äldste sonen Karl-Johan”, som då var 26, att han inte ens jobbade inom H&M och att det var ”snudd på otänkbart” att han skulle ta över vd-posten efter Rolf Eriksen.

Men vd blev han. Och det började ju bra.

Under 2017 förändrades allt. Frågorna ­hopade sig. Hur gick det egentligen på nätet? För butikerna? Varför växte varulagret? Vad var det som inte stämde? Den stadiga nedgången för H&M-aktien förvandlades till ett snabbt ras.

Vissa bedömare tyckte att Karl-Johan Persson borde avgå – några vågade till och med säga det icke-anonymt. Pappa Stefan ryckte ut och försvarade sonen.

Om man pratar med folk som varit på insidan – antingen som anställda eller som konsulter – finns det allt annat än en samstämmig bild. Någon anser att Karl-Johan Persson befinner sig långt ifrån produkterna, att hans uppväxt som megarik gör att han inte förstår de ”vanliga” människor som handlar på H&M.

Någon annan verkar tycka att det är just det som gör honom så lämplig för H&M just nu. De poängterar att det är under hans ledning som varumärket Cos vuxit sig stort, och att den saktfärdiga utrullningen av näterbjudandet inte har så mycket med ledningen att göra som med det faktum att H&M:s storlek och organisation gjort det svårt att snabbt byta fot.

***

Karl-Johan Perssons fel eller inte – klart är i alla fall att H&M varit dåliga på nätet. Och om man verkligen ska nörda ner sig i vad som gått fel handlar det till stor del om att företaget länge ville ha special­lösningar för varje marknad, och därför byggde en näthandel som var ”skräddarsydd in absurdum”, som en före detta anställd säger.

Därmed tog det lång tid för H&M att ­erbjuda e-handel på sina marknader. Så sent som för två år sedan gick det bara att handla på nätet i lite drygt hälften av de länder där H&M etablerat sig.

Det gjorde i sin tur att H&M lämnade fältet öppet för nätbaserade konkurrenter som Asos, Zalando och Amazon – men också för sina mer klassiska konkurrenter. På den amerikanska marknaden, som är H&M:s näst största efter Tyskland, är H&M:s marknadsandel på nätet bara en femtedel så stor som Gaps, och hälften så stor som Zaras. Till och med Forever 21 är större, om än marginellt. Det visar siffror från analysföretaget Slice Intelligence som nyligen refererades i Forbes.

Det är inte bara långsamheten som har varit problemet med näthandeln. Det räcker med att läsa användarrecensionerna av H&M-appen för att få en bild av läget: ”Funkar ju inte, går ju inte att få på svenska med kronor”, ”vad har ni för utvecklare/testare?”, ”alla grejer jag hade sparat i minneslistan försvann”, ”nu köper jag sakerna någon annanstans”, är några representativa omdömen.

Även folk på insidan har varit frustrerade. När H&M:s chefsdesigner Andreas Löwenstam för ett tag sedan gick in på sajten – som då skulle vara någorlunda personaliserad – fick han upp en röd damcape.

– Vad fan får jag upp det för? tänkte jag.

Lika besviken blev han när han frågade en utvecklare om det gick att presentera ­kläderna från sidan också. Det gick ju på konkurrenternas sidor.

– Då sa de att det skulle ta tre månader.

Löwenstams öppenhet om H&M:s problem liknar den hos de övriga topparna. På kort tid har H&M gått från att tona ner sina bekymmer till att bli väldigt öppna med dem. Kanske är de ”inte längre i förnekelse”, som en analytiker på Kepler Cheuvreux skrev två dagar efter företagets kapitalmarknadsdag.

***

”Vi Perssöner vaknar sent”, sa Erling Persson en gång. Då syftade han på att sonsonen Karl-Johan till sist verkade rycka upp sig i skolan. Och även om H&M är en del av ”fast fashion” och har öppnat nya butiker i en rasande takt har företaget ofta tillåtit sig självt att vänta och se, att vara långsamma.

Att vakna sent, med andra ord. Det dröjde till exempel ett halvt sekel innan H&M bestämde sig för att gå in i USA.

Familjen Perssons levnadstecknare Bo Pettersson har beskrivit det som att ”H&M nästan gjort det till en princip att inte vara pionjärer, det må gälla butiker i Östeuropa eller försäljning via internet. Företagets hela affärsidé är ju att ta rygg på mode­marknadens trendsättare utan att självt gå upp i ledningen och dra. Förhållningssättet bygger ytterst på en stark tilltro till den egna styrkan, det vill säga förmågan att komma ifatt och förbi när tiden känns ­mogen.”

H&M är inte det första företag som låtit andra röja vägen innan man själv går in. Världens högst värderade företag, Apple, har på sistone gjort det till en vana att lansera egna versioner av produkter som redan finns på marknaden: Apple Music, Apple Pay och Apple Maps är några exempel.

Metoden verkar också ha fungerat för H&M:s del; det vore omöjligt att säga något annat om ett företag som gått från i stort sett ingenting till 4 000 butiker och är ett av blott tre svenska företag som platsar på Fortunes lista över världens 500 största företag.

Men kanske är allting annorlunda nu.

***

På kapitalmarknadsdagen den 14 februari berättade H&M:s ledning för första gången hur det står till med näthandeln. Fram till den dagen hade analytiker och investerare fått nöja sig med gissningar och vaga uttalanden från H&M-ledningen om att omsättningen var ”betydligt högre” än de gissningar de konfronterats med.

Det var kanske enklare att bara berätta.

När siffrorna till sist presenterades lät det till en början ganska bra: rörelsemarginalen online var 15,6 procent – betydligt högre än i de fysiska butikerna – och 12,5 procent av intäkterna, eller 29 miljarder kronor, kom från nätet.

Men även om 29 miljarder kronor kan låta som ganska mycket – i alla fall för ett företag som utmålats som en digital analfabet – bleknar det i jämförelse med de 203 miljarder kronor som de fysiska butikerna drar in. Riktigt jobbig är också siffran på varulagret, som enligt bolaget nu värderas till 34 miljarder kronor.

En ljuspunkt är den starka tillväxten för det som kallas ”new business”: varumärken som Cos, Arket, & Other Stories, Monki och H&M Home. Men faktum är att H&M-gruppen även här ligger efter sina konkurrenter. Inditex och Gap har betydligt fler – och större – sidovarumärken i sin portfölj.

Och så länge de klassiska H&M-butikerna dras med vikande lönsamhet kommer det att se tufft ut. Det kommer att dröja flera år innan försäljningen för de nya varumärkena, kombinerat med försäljningen på nätet, på allvar kan kompensera för huvudvarumärkets problem.

Därför är det inte så konstigt att Karl-­Johan Persson på sistone gått ut med att han och de övriga i ledningen har tappat fokus på H&M-varumärket.

***

Frågan är om det är så. Eller om H&M dras med ett strukturellt problem som främst inte har med dem att göra, utan om kulturella förändringar.

Det var ju genom just sådana förändringar som H&M en gång växte sig stora. Globaliseringen gjorde det inte bara möjligt att tillverka billiga kläder i fattigare länder. Den gjorde det heller inte bara möjligt för fler människor att ha råd med dem. Lika viktigt var att samma process gjorde att trender, smaker och moden likriktades över hela världen. Redan 1978 filosoferade Erling Persson för Veckans Affärer om att ”de stora modejournalerna” spred sina ideal överallt – från den svenska landsbygden till de schweiziska storstäderna. Rolf Eriksen, en gång vd för H&M, sa till nyhetsbyrån Bloomberg 2002 att unga konsumenter var ”likadana över hela världen”.

Det var en utveckling som banade väg för den svenska modekedjan att replikera sina idéer, klona sina butiker, i flera vitt skilda länder.

Vår tids stora kulturella förändring handlar om att människor inte bara handlar på nätet, utan mer och mer lever sina liv där. Inmutade områden på nätet blir lika viktiga – viktigare – än närvaron i världens städer och köpcentrum. Google, Amazon och Alibaba sitter på livstidslånga hyreskontrakt i våra hjärnor när vi letar information eller prylar.

Paradoxalt nog är det alltså bättre för H&M om ledningen gjort ett par misstag. De går att rätta till. Värre vore om den unika kunskap som företaget suttit på plötsligt blivit mindre värd. Och om man gett nätföretagen ett försprång som inte går att ta ifatt.

Då är företaget riktigt illa ute.

***

Det som trots allt talar för H&M är att företaget redan bevisat att det kan växa på nätet med god lönsamhet. De som kan ­företaget påpekar också att butikerna aldrig vilat på personlig försäljning. Det har snarare varit en halvt mekaniserad försäljningsprocess som borde vara lättare att överföra till nätet.

Vad som kan tolkas som både oroande och hoppingivande är att många gamla sanningar för H&M nu ryker snabbt: inom kort kommer bolaget för första gången (beroende på hur noga man är med historiken) att sälja andra företags varumärken, genom nya plattformen Afound. I Kina får ehandelsdominanten Alibaba sälja H&M-kläder via sajten T-Mall. Och ett rasande tempo av butiksöppningar ska bytas ut mot en ”trimning” och ”optimering” av antalet butiker.

Det kan vara för sent. Men Perssönerna har vaknat.