”Man ska veta när tiden är inne”

En av de största nyheterna från Securitas i fjol vållade ingen som helst uppståndelse i finans­kvarteren runt Stureplan i Stockholm när den blev offentlig 23 oktober. Undra på det. Beskedet bevärdigades inte ens med ett pressmeddelande. I stället smögs nyordningen ut på säkerhets- och väktarföretagets undersajt för bolagsstyrning, en plats där normalt inga uppgifter som ändras i brådrasket brukar återfinnas.

Beskedet på ett par rader konstaterar kort att Gustaf Douglas från den dagen lämnade sin plats som ordförande i valberedningen för bolaget, värderat till närmare 50 miljarder kronor på börsen.

Två veckor senare upprepades historien, med skillnaden att den här gången skickade bolaget ut ett pressmeddelande. Det var ­­ lås- och säkerhetskoncernen Assa Abloy, med ett börsvärde på 180 miljarder kronor, som också meddelade att Douglas lämnade posten som ordförande i valberedningen.

In i valberedningen i Securitas inträdde i stället äldste sonen Carl Douglas, 50 år, som omedelbart får ordförandeposten i valberedningen efter sin far. Samma sak sker i Assa Abloy.

Ett annat besked kom samtidigt från ett annat börsbolag, ljusarmaturtillverkaren Fagerhult. På två rader i den 13-sidiga tredjekvartalsrapporten, som presenterades 22 oktober, stod att läsa att valberedningen utökats med två personer.

I Fagerhult, med ett börsvärde på knappt 6 miljarder kronor, blir ordningen en annan. Yngste sonen Eric Douglas, 48 år, placeras i valberedningen vid sidan av sin far, som alltså fortsätter som ordförande.

I it-företaget IFS, där Gustaf Douglas fortfarande formellt är ordförande i valberedningen, har riskkapitalbolaget EQT lagt ett bud i slutet av förra året som väntas bli framgångsrikt. Därmed kan Douglas antas lämna även detta uppdrag under året.

Återstår att se vad som händer med ord­förandeposten i valberedningen i investmentbolaget Latour, navet i familjens ägande, med ett börsvärde på 45 miljarder kronor.

Gustaf Douglas säger till Affärsvärlden att en förändring ska ske också i Latour – men inte i år. Tills det blir klart vem av sönerna, eller någon annan, som får den posten tonar en tydlig bild fram av finansfamiljens generationsskifte. Den snart 78-årige Gustaf Douglas har överlåtit familjens formella makt i sfärbolagen till i första hand äldste sonen Carl.

Den slutsatsen är inget som Carl Douglas själv vill kommentera:

– Vi har den ordningen att min far sköter kontakter med media, så jag har inga kommentarer, skriver han i ett mejl till Affärsvärlden.

Till bilden hör att de två sönerna sedan många år har skolats in styrelsearbetet i familjens börsbolag. Carl Douglas är vice ordförande i Assa Abloy och i Securitas medan Eric Douglas är vice ordförande i Fagerhult. Gustaf Douglas själv har dragit sig tillbaka från alla styrelseuppdrag i publika bolag.

– Man ska veta när tiden är inne att byta kurs. Det finns saker jag kommer att vara sysselsatt med till sista andetaget men det är inte i företagen eller som styrelseord­förande jag avser att avlida, säger han.

Enligt Gustaf Douglas är det en förhastad slutsats att sonen Carl tar kommandot i familjens bolag. Det faktum att den äldre sonen sitter i styrelsen för större börsbolag än lillebror betyder inte att han väger tyngre i sfären, säger Gustaf Douglas.

– Storleken på företaget är ett ganska dumt kriterium för att avgöra vem som i det ena eller andra avseendet är en tung person. De har kompetenser inom olika områden och det har de lärt sig under många års bekantskap med företagen. Vi har alla i familjen lärt oss företag där vi sitter som stora aktieägare. Det är en lång process.

– Det går inte många dagar utan att vi pratar om olika saker med varandra, stora och små, hela tiden. Det är så vi har fungerat.

Han återkommer flera gånger till ordet kontinuitet som det ledord som styr familjens affärer och trycker på betydelsen av erfarenhet från ägande, risktagande och utvecklingsprocesser.

– Det tar ordentlig tid innan man lär sig ­företagen och innan man lär sig vilka som bär kulturen i företagen, säger Gustaf Douglas.

Douglas har inte mycket till övers för ”den som likt en tupp står på toppen av en gödselstack och gal och beter sig som om han skitit ihop hela stacken själv”. Och i en intervju i Veckans Affärer för 30 år sedan sa han att affärslivet ”fungerar som hajstim, du simmar med de andra hajarna och är en kompis liksom. […] Men sedan råkar någon annan skada en och det rinner blod och då märker man att de där jävla kompisarna börjar äta upp en själv i stället.”

Frågan är vilka mått och steg han nu vidtagit för att inte de hajarna ska äta upp den företagsgrupp han byggt upp.

– Alla imperier faller ihop. Imperierna snavar på sina ädelstensbesatta fötter. De ­företag där jag och vi är huvudägare och där vi är med ser jag inte som ett imperium.

Hur betraktar du ditt företagsbygge då?

– Det är ett bygge som jag betraktar med viss glädje, med mycket stor glädje till och med. Det kommer jag inte ifrån.

***

Det var i början av 1980-talet som Gustaf Douglas och Melker Schörling skapade den företagsgruppering som fortfarande i allt väsentligt består. Entreprenörsduons vägar korsades första gången år 1985 när Gustaf Douglas behövde en ny vd till det lilla vakt- och servicebolag som han nyligen kommit över. Valet föll på Melker Schörling som tog vd-jobbet i utbyte mot att han fick köpa in sig i företaget. Han fick 17,5 procent av Securitas.

Sedan dess formar de två, moderatpolitikern och greven med rötterna i Östergötland samt företagsledaren från Götlunda utanför Örebro, en av de starkaste pakterna på den svenska finansmarknaden.

De är förstärkta med namnkunniga hangarounds som tidigare Assa Abloy- och Ericsson-vd:n Carl-Henrik Svanberg och H&M:s huvudägare och ordförande Stefan Persson.

De viktigaste innehaven är försåtminerade, för att skydda mot hajar och andra angripare, genom hembudsavtal. De två kompanjonerna lovar att sälja de röststarka A-aktierna i Assa Abloy respektive Securitas till varandra om någon av de två skulle få för sig att sälja. Till och med prissättningen är avtalad.

– Vi utgår från vad B-aktien handlas till på börsen, säger Melker Schörling.

De två har tillsammans 40 procent av rösterna i de två nyckelbolagen.

Deras företagsbyggen påminner mycket om varandra, konstruktionerna är näst intill spegelbilder. Inte bara bygger den maktplattform de agerar utifrån ursprungligen på samma grund, innehaven i Securitas och Assa Abloy, utan därefter har de två på ett likartat sätt expanderat in i nya områden.

De två kontrollerar sina respektive företagsgrupper genom varsitt börsnoterat investmentbolag kring vilka ägandet graviterar. Familjen Douglas har Latour. Melker Schörling har Melker Schörling AB, MSAB.

I Latours styrelse sitter Gustaf Douglas båda söner liksom hustrun Elisabeth.

I MSAB:s styrelse sitter döttrarna Märta Schörling och Sofia Schörling Högberg.

Latour hämtades från begagnatmarknaden. Investmentbolaget övertogs från Skrinet i mitten av 1980-talet och döptes om till Latour, efter franskans la tour, ”tornet”. Att familjens privata ägarbolag heter Wasatornet är förstås ingen slump. Latour noterades på börsen och i dag kontrollerar familjen Douglas precis under 80 procent av rösterna. Vd sedan många år är Jan Svensson.

För Melker Schörling tröt uppenbarligen fantasin när det var dags att namnge investmentbolaget. Han skapade Melker Schörling AB år 1999 och stoppade in sina börs­bolagstillgångar där. Bolaget börsnoterades för i år tio år sedan. Grundaren själv har i dag 85 procent av rösterna.

Vd:n Ulrik Svensson hämtades från flygbolaget Swiss och har nu suttit tio år på posten.

Gustaf Douglas placerar sig på 17:e plats på tidningen Veckans Affärers senaste lista över landets rikaste personer. Han bedöms där vara god för 15 miljarder kronor. Hans två söner förmodades vid samma tillfälle vara värda 9 miljarder kronor vardera. I ägandet ingår inte bara redan nämnda storposter i börsbolagen. Familjen är också en av landets största skogs- och markägare.

Melker Schörling hamnar på sjätte plats i rankningen av landets mest förmögna och bedöms enligt Veckans Affärer vara god för 47 miljarder kronor.

Till skillnad från hur exempelvis familjen Wallenberg och Ikea-grundaren Ingvar Kamprad har lagt ägandet i sina bolag i stiftelser för att skydda sig från angrepp från både skattemyndigheter och närgångna ­finansbroskfiskar, har Douglas och Schörling i stället arrangerat saken på enklast möjliga sätt. Genom direktägande.

Melker Schörling avfärdar stiftelsen som ägarmodell och gör nu, som tidigare, en ­poäng av att han i alla år stannat kvar i Sverige och betalat skatt i landet.

– Kamprads konstruktion är ju till för att undvika skatt, säger Melker Schörling.

Både Douglas och Schörling säger till ­Affärsvärlden att de håller för sannolikt att en utomstående betraktare känner igen ­dagens struktur i de båda bolagsgrupperingarna om fem eller tio år.

– Det är många saker som ser ut att kunna rasa ihop och så gör de inte det och ofta ­beror det på att människor stiger fram i farans stund och agerar, säger Douglas.

***

Sonen Carl Douglas prioritet har länge varit MMT, en företagsgrupp inom undervattensteknik, som han byggt upp på egen hand. Ett av bolagen, Deep Sea Productions, blev känt för en bredare allmänhet när det år 2003 hittade den DC-3:a som sköts ned utanför Gotland av Sovjetunionen, en incident som skulle leda till den så kallade ­Catalinaaffären. Carl Douglas fick Konungens guldmedalj av 8:e storleken för bedriften.

– Det torde inte vara någon hemlighet att jag brinner för havet, skriver Carl Douglas i ett mejl.

Bolagsgruppen har just nu konjunkturella problem. Gruppen, som verkar i Nord­europa, tar fram underlag för infrastrukturprojekt på havsbotten och har drabbats hårt av det fallande oljepriset som fått branschen att dra ned på investeringstakten.

Enligt MMT:s vd Stefan Eliasson har omsättningen relaterad till olje- och gasindustrin halverats från år 2014 till år 2015. ­Andelen har därmed fallit från 20 procent av försäljningen till 10 procent förra året. Fallet har till viss del kunnat kompenseras genom att utbyggnaden av havsbaserade vindkraftparker har skjutit fart. Omsättningen i gruppen slutade på cirka 480 miljoner kronor förra året, oförändrat från året före.

– Den stora förändringen är konkurrenssituationen där vi märker att andra oljeservicebolag flyttar in i på marknaden för kabelinstallationer och förnybar energi till havs, säger vd Stefan Eliasson.

Den hårdnande konkurrensen skapar press på priserna och enligt Eliasson slutade resultatet under 2015 troligen nära noll.

– Vi tjänade pengar, 28 miljoner kronor, 2014 och hoppas att tjäna pengar 2015, säger han.

***

Om Gustaf Douglas i praktiken redan har genomfört sitt generationsskifte så har kompanjonen Melker Schörling det mesta av jobbet kvar. När hans investmentbolag noterades för tio år sedan och allmänheten erbjöds köpa aktier i MSAB så var ett av de uttalade motiven den förestående generationsväxlingen. Melker Schörling ville försäkra sig om att hans två döttrar Sofia Schörling Högberg och Märta Schörling, då 28 respektive 21 år, skulle få en mjuk övergångsfas. Nu tio år senare är överraskande nog ingen av Schörlings döttrar delägare i bolaget.

– Vi diskuterar frågan med jämna mellanrum inom familjen men känner ingen tidspress. Slutresultatet är ju givet med våra döttrar som ägare till hälften vardera, säger Melker Schörling och tillägger att han ”inte heller vill låsa dem för evigheter”.

Schörlings döttrar sitter båda i MSAB:s styrelse. Sofia Schörling Högberg sedan år 2006 och Märta Schörling sedan år 2010. Sedan dess har Sofia Schörling Högberg valts in i Securitas medan yngre systern Märta har valts in i AAK och Hexpol. Att den ena sitter i tre styrelser och den andra bara i två ska inte tolkas som att Märta Schörling är mer intresserad av företagande än sin storasyster, enligt Melker Schörling.

– Båda är roade, men det är en tidsfråga. Sofia har tre små barn under tio år så det är förklaringen.

Vill dina döttrar ta över efter dig?

– Ja, det vill de. De är aktiva i de styrelser där de sitter.

Melker Schörling tror och hoppas att hans företagsgrupp ser ut ungefär som i dag om fem–tio år.

– Ser vi tio år tillbaka i tiden så såg många av våra bolag som till exempel Hexagon och Hexpol helt annorlunda ut än i dag. Den utvecklingen kommer fortsätta. Bolagen förändrar sig kontinuerligt genom produkt­utveckling och förvärv, säger Schörling.

– Jag är ingen börsklippare som köper och säljer bolag, utan jag jobbar ju med att utveckla de bolag jag äger.

Melker Schörling är folkpensionär sedan fyra år tillbaka men jobbar dagligen med sina företag. Han ser sig i mycket som en gratiskonsult åt vd:arna i sina bolag. Vd:arna ringer honom mycket, säger han.

– Och det tycker jag är roligt. Jag är ju en gammal företagsledare.

Han avfärdar den 70-årsgräns som etablerats som en maxgräns för styrelseledamöter, som han inte tycker gäller huvud­ägare. Han planerar att sitta kvar länge än i toppen på de bolag där han har inflytande.

– Ja. I åtminstone Hexpol, Hexagon, AAK och i Securitas styrelse vill jag gärna sitta kvar som ordförande, säger Schörling.

Han säger att han är fullt frisk och pekar på sina föräldrars goda hälsa som ett argument för att han kan sitta kvar som ord­förande.

– Min far är 94 år och fullt frisk. Min mamma är 90. Båda är helt klara i huvudet. Jag får hoppas de generna har slagit igenom hos mig, och då fortsätter jag gärna, vilket jag också tror är bra för bolaget.

***

Det välkända talesättet om hur olika generationer behandlar familjeföretag lyder: den första förvärvar, den andra ärver och den tredje fördärvar.

På tio år har duons båda investment­bolag ökat femfaldigt i värde samtidigt som ­börsen som helhet stigit med mer modesta 50 procent. Svårligen finns det utrymme för ytterligare värdetillväxt i samma storleksordning under de tio kommande åren.

För att nå dit behöver den andra generationen i de två finansfamiljerna ta initiativ till nya affärer. Annars handlar framtiden sannolikt om att låta externa verkställande direktörer förvalta tillgångarna.

Tre frågor till Gustaf Douglas

Vilka råd har du till investerare?

– Till dem som vill bli rika? Till dem har jag inga större råd att ge.

För vem har du råd?

– För ödmjuka människor har jag alltid råd att ge. Till dem som närmar sig problem med ödmjukhet och som inte deklarerar att ”här kommer Allan” alltså. Med högmod vinner man inga segrar. I en tid när alla satsar på ”jag, jag, jag” gäller det att konstatera att det är inte ”jag” det handlar om utan ”lag”.

Är du en aktiv lagledare?

– Jag har varit en aktiv lagledare och har fyllt ett antal roller och vet att går man med näsan i vädret så missar man ganska mycket på marken.

Tre frågor till ­Melker Schörling

Har du övervägt att investera i nya typer av företag i branscher där du inte har verksamhet?

– Ja, det har jag gjort ibland men det mesta är väldigt högt värderat och får man då inga synergier så blir det väldigt dyrt. Därför känns det naturligare att jobba med förvärv i de bolag där vi redan finns.

MSAB:s portföljsammansättning ser ungefär ut som för tio år sedan, med undantag för Bong, som har ­försvunnit. Varför så få ändringar?

– Vi tror på våra bolag och ser absolut ingen anledning att göra förändringar i portföljen för dess egen skull. Vi är inga stockpickers utan i stället arbetar vi långsiktigt med att utveckla de bolag som redan finns.

Ni försöker ständigt vara skuldfria. Varför?

– En viktig uppgift för MSAB som stor aktieägare i bolagen är givetvis att stötta dessa om de skulle behöva större finansiella muskler. Det kan vara i samband med till exempel förvärv som de behöver stärka balansräkningen. Vi måste då ha resurser i form av kassa eller lånemöjligheter för att kunna hjälpa till med vår ägarandel i en nyemission.