Miljardärens nya liv

När Gustaf Douglas gick in i affärssystembolaget IFS i slutet av år 2000 var förvåningen minst sagt stor på aktiemarknaden. Ett it-bolag med skakig affärsidé och obefintlig lönsamhet, efter succéerna med bland andra säkerhetsföretaget Securitas och låsbolaget Assa Abloy.

Inhoppet i IFS blev också en svettig upplevelse för Gustaf Douglas. Kursen har aldrig återhämtat sig och bolaget var till och med nära konkurs. IFS är det enda stora nya företagsköpet som han personligen gjort efter millennieskiftet. Och det blir också hans sista, berättar han när Affärsvärlden träffar honom på hans kontor nära Stureplan i centrala Stockholm.

– Det blir inga nya företagsengagemang. Jag har startat 26 företag från noll och jag vet hur in i spisen jobbigt det är, säger Gustaf Douglas.

– Jag skulle inte ha gått in i IFS, nu blev det en hygglig affär, men jag kunde inte businessen och hade inte riktigt lika snabba fötter som jag hade för tio-tolv år sedan, säger Gustaf Douglas som ofta slänger in något på engelska.

Han tog en MBA på Harvard Business School i USA 1964.

Gustaf Douglas har även varit nära konkurs i fyra andra bolag: Piren, Trelleborg, gamla Swegon och Munksjö. Närmast konkurs var det i Piren och IFS.

– Först trodde jag att IFS behövde x miljoner kronor, sedan träffade jag banken och förstod att de behövde x miljoner gånger tio. Sedan gällde det att hälla in ytterligare x gånger tio och så blev det personlig borgen och lån.

IFS-investeringen berodde på att bolaget hade internationell konkurrenskraftig kompetens och kom från Gustaf Douglas hemtrakter i Östergötland.

Till slut blev dock familjen orolig.

– Familjen ville se vad som hände om bolaget inte fick den sista injektionen. Jag sa att mitt anseende skulle ryka, men de sa att “om vi sätter ditt anseende åt sidan, vad händer då?” De tittade på siffrorna och kunde konstatera att det var en mycket bättre kalkyl att ställa upp. Sedan hittade jag rätt person som ordförande, Anders Böös.

– Här fick jag slutgiltigt lära mig läxan att inte ge mig på något som jag inte kan och att ägna resten av mitt liv åt det jag kan.

Att han inte ska göra nya investeringar betyder inte att han ska pensionera sig. När Gustaf Douglas fyller 70 nästa år ska han reducera antalet styrelseuppdrag, men absolut inte lämna alla. I dag sitter han som ordförande i Assa Abloy, familjens investmentbolag Latour och familjens förvaltningsbolag Säki som har aktier i Securitas, Assa Abloy, kökstillverkaren Nobia och belysningsföretaget Fagerhult. Dessutom är han vice ordförande i Securitas och styrelseledamot i Securitas Direct, ett bolag som Securitas har delat ut.

Gustaf Douglas har länge talat om att han skulle lämna ifrån sig makten innan han fyllde 70. Han fyller 69 i mars i år.

– Äldre har en tendens att klamra sig fast. Framför allt karlar efter fyllda 70 har svårt att släppa kontrollen.

Därför har han redan sett till att familjen kan rösta ner honom i Wasatornet, familjeföretaget där allt avgörs.

Han hävdar att familjemedlemmarna, hans fru Elisabeth och hans två söner Carl och Eric, vågar gå emot honom, trots att han är känd för sitt temperament och sin tjurskallighet.

– Det är inte alls svårt för familjen att rösta emot mig. De har hänt att vi har haft olika åsikter och att jag har fogat mig. Jag är faktiskt rätt förtjust i det, trots en del omedelbara känsloreaktioner. Det är bra att de inte är så imponerade av min klokhet att de inte i alla lägen tar den för given. “Pappa, kan man inte göra så här i stället?”

Carl Douglas sitter i styrelsen för Assa Abloy, Securitas, Securitas Systems som Securitas har delat ut, Latours dotterbolag Swegon som sysslar med luftbehandling samt i Säki. Eric Douglas sitter i Latour, Fagerhult, utvecklingsbolaget Link Tech och teknikkonsulten Sweco.

Gustaf Douglas påpekar också att successionen inte bara berör familjen utan nämner också Fredrik Palmstierna, som är vd i Säki och Jan Svensson, som är vd i Latour. Gustaf Douglas talar om lagspel.

– Även om du spelar första fiolen i en orkester så är det en orkester du spelar i och när man jagar så jagar man som ett lag.

Jakt är ett av Gustaf Douglas stora fritidsintressen. Han har stora marker, via Boxholms Skogar är han en av Sveriges tio största skogsägare. Ett annat intresse är modern konst, kontoret nära Stureplan i Stockholm är fullbehängt.

Gustaf Douglas liv är en framgångssaga, från tjänsteman till storägare och miljardär.

Det hela började med att han, efter sju år som vd för den börsnoterade Dagens Nyheterkoncernen, fick sparken 1979. Han nämner avskedet flera gånger.

– Jag lärde mig the only way hur man inte ska göra. Man ska inte kalla upp någon på sitt kontor utan välja tillfället. Man ska vara klar och tydlig, inte pissa ut folk från jobbet. “Du måste ändå ha förstått att…” Nej, människor förstår inte alltid det.

– I samband med avskedet får man inte ta av människor känslan av värdighet och självaktning. Det är ett grovt övergrepp som är värre än fysisk misshandel.

Han började med att skriva börskommentarer i Stockholms-Tidningen anonymt och när den lades ner 1966 fortsatte han i tidningen Vi. Där fick han kontakter inom medier och TV2-chefen Örjan Wallqvist erbjöd honom att bli kanalens administrative chef. Så småningom, efter ett vd-jobb på managementkonsultbolaget Bohlin & Strömberg, blev han vd på DN, endast 34 år gammal.

– Det var en ganska vildsint sak att ta mig som vd för DN, men jag kunde umgås med journalister och människor som inte alla röstade på Moderata samlingspartiet. Jag hade varit betjänt av mer mentorskap. Jag hade till all lycka Benke Nilsson, chefsrekryterare och ledarskapskonsult. Man kan säga att herrarna Bonnier inte var så mycket att hålla i handen när åskan gick.

Så stod han då utan jobb vid 41 års ålder och kände sig som en outsider eftersom han kom från en adlig ämbetsmannafamilj utan företagserfarenhet.

– Att vara adel var detsamma som att vara utlänning eller jude, nämligen en outsider.

Vid sidan om jobbet på DN hade han lånat pengar på banken och gjort fastighetsaffärer i sitt eget bolag Wasatornet, som fått namn efter den äldsta delen av Rydboholm där han bor.

Gustaf Douglas fortsatte med affärerna, men 1984 satt han i en rävsax i investmentbolaget Skrinet tillsammans med finansmannen Robert Weils investmentbolag Proventus. Han hade inget kapital och visste inte hur det skulle gå.

Vännen Jacob Palmstierna mäklade en lösning mellan Weil och Douglas som gjorde att Gustaf Douglas fick loss stora poster i textilbolaget Almedahls, gruvföretaget Boliden, säkerhetsbolaget Securitas och konglomeratet Trelleborg.

Bolagen blev grunden till hans investmentbolag Latour, La Tour, tornet på franska. Securitas blev den stora stjärnan och satte så småningom en annan stjärna, låsföretaget Assa, numera Assa Abloy, på börsen.

– Nu är jag etablissemang så det brakar om det. Men drömmen är att vara lite outsider.

FRAMGÅNGEN

Nyckeln till sin framgång pratar Gustaf Douglas gärna om.

– De flesta förstagenerationare har skapat bolagen från början, jag hoppade in i hyggligt skakiga rishögar. Jag hade lärt mig betydelsen av människor när jag såg några människor rädda DN. Jag hade varit vd själv och hade en stark uppfattning om vad ordförande och ägare och ledning skulle göra – en ansvarsfördelning.

Han betonar också att han kunde rekrytera Melker Schörling som vd för Securitas.

– Bra människor sätter höga mål för sig själva. Nyckeln är att välja rätt och att stödja dem tills helvetet fryser. Ägarrollen är att skydda dem, låta dem syssla med företag och skydda dem från andra saker.

Det han menar med andra saker är främst corporate governance. Det är den största skillnaden mellan nu och förr i näringslivet, enligt Gustaf Douglas.

– Det är en ohygglig corporate governance. IFRS-avstämningar och sådant. Och det är väl bra, men ibland kan man ägna sig åt det som händer i verkligheten, den icke besiffrade, Iso-certifierade verkligheten.

– Jag tror att inte att Securitas hade kunnat ägna sig åt verksamheten om man hela tiden skulle hålla på med corporate governance.

I Securitas införde Melker Schörling en platt organisation.

– I Sverige är det inte djupa hierarkier som i USA. Här var det Hans Werthén som visade vägen och avskaffade staber som tillät huvudkontoret att hålla på med konstigheter. Det tillämpade vi också. Melker hittade kulturen, och du tror väl inte att han hittade den på huvudkontoret? Han lyfte fram människor han hittade i företaget.

Melker Schörling tog jobbet i Securitas mot en ägarandel i bolaget och nu för tiden regerar Gustaf Douglas och Melker Schörling ihop i Securitas och Assa Abloy.

– Aktiespararna klagade hela tiden på hur jag gett bort en del av Securitas. Jag hade lust att kräkas i håret på dem. De visste inte vilka hårda förhandlingar det var. Vi var båda överens om att Melker skulle bli delägare, men det var hårda förhandlingar.

En gång var han dock själv ordförande för Aktiespararna.

– Jag sa att om det inte blev en folkrörelse så kunde vi lägga ned verksamheten. Vi hade 700 medlemmar då och satsade alla pengar på medlemskampanjer.

I dag har Aktiespararna cirka 77 000 medlemmar, nästan en halvering sedan toppåret 2000.

SECURITAS

I mars byter säkerhetsföretaget vd från Thomas Berglund, som har suttit sedan 1992, till Alf Göransson, som har gjort underverk med det tidigare så problemtyngda byggbolaget NCC.

– Alf Göransson ska utveckla internationaliteten, Securitas är till exempel väldigt litet i Sydamerika nu. Han ska leda utvecklingen av nya tjänster och växa fram nya tjänsteområden.

– I Securitas krävs en extra förmåga att arbeta genom andra människor eftersom hela affärsmodellen är byggd underifrån och upp. Företaget är extremt fokuserat på sin grundidé.

När det blev officiellt att Alf Göransson utsetts till vd för Securitas, den 31 augusti 2006, steg aktien. Affärsvärlden.se avslöjade att Gustaf Douglas och Melker Schörling köpt stora poster i Securitas strax innan. Gustaf Douglas nyköpta aktier ökade 6 miljoner kronor i värde på nyheten.

– Vi hade träffat flera personer och funderat på flera personer. Vi tillkännagav namnet så fort vi hade fastställt det. Avunden är starkare än sexualdriften och driver mycket negativ publicitet.

Gustaf Douglas säger sig vara övertygad om att Alf Göransson kommer att lyckas med Securitas.

– Alf Göransson är bra på att få medarbetare med på tåget och på att uppmuntra. Inte komma med högljudda trumpetstötar från huvudkontoret. Han är bra på att lyfta fram människor.

Bland annat är han känd för att ha anställt kvinnliga toppchefer i den annars så gubbiga byggbranschen.

– Det där är ingen lätt process att lyfta fram kvinnor. Förr när man frågade en kvinna så ville hon ha ett pm om bolaget och flera års redovisningar, sedan ringde hon och ville ha mer information och sedan sa hon att hon insett att det tar tid att lära sig företaget och att hon i sin livssituation inte kan göra det. Frågade man en karl, sa han “ja för fan, jag kan göra det. Förresten, vad var det för företag du frågade mig om?”

– Sedan är det också ett problem att jag gärna vill se styrelseledamöter, kvinnor och karlar, som har haft resultatansvar. Det är svårt med människor som har sysslat med information och human relations, vad ska de säga? “Under min tid blev folk mer välinformerade om Nefabs struktur?”

– Det finns också en kvinnlig återhållsamhet att sätta sig i en utsatt position. Karlar underskattar svårigheten i arbetsuppgiften och tar den. Det är väldigt synd att det inte finns några döttrar i vår familj så att jag kan visa att jag menar att jag vill ha fram fler kvinnor.

ASSA ABLOY

Den karismatiske Carl-Henric Svanberg byggde upp Assa Abloy till ett världsomspännande bolag, men när han försvann till Ericsson 2003 blev det svårt för Bo Dankis, som tidigare varit bolagets divisionschef för Sydeuropa, att ta över ett spretigt bolag som tillverkade ungefär samma saker på flera ställen.

Bolaget skulle konsolideras och effektiviseras men Bo Dankis omorganisation fick flera nyckelmedarbetare att hoppa av. Bo Dankis fick gå hösten 2005 och ersattes av Johan Molin. På stämman i våras tog Gustaf Douglas över som ordförande efter finländaren Georg Ehrnrooth.

– Vi tyckte nog, både Melker och jag, att ägarsidan skulle ta över ordförandeposten. Bolaget står inför ganska knepiga förändringsprocesser där globaliseringen är både en möjlighet och ett hot. Vi underskattade omvandlingskravet när vi byggde upp marknadspositionen med förvärv.

– Assa Abloy ska göra saker där det kan göras bäst. Man behöver inte göra skruvar i Rumänien om man gör det billigare i Kina. Vi ska koncentrera oss på det vi är bäst på och höja utvecklingstakten på våra produkter. Det finns mycket att göra.

– Bo Dankis kan sägas ha haft en mycket svår väg att gå, från det glada världsherraväldet till det hårda arbetet hemmavid. När bolaget expanderade växte allas revir. När det sen skulle till en arbetsfördelning blev det ganska snabba förändringar i reviren. Man kan bara säga att det var omöjligt för någon innanför murarna att ta över Assa Abloy efter den karismatiske Carl-Henric Svanberg.

Var det ett misstag att utse Bo Dankis?
– Ja, det kan man möjligen säga. Men organisationen behövde viss tid på sig för att besinna sig och anpassa sig till nya tider. Vi bad Bo Dankis göra ett omöjligt jobb, inte omöjligt för att han var Bo Dankis, utan för att han kom inifrån organisationen.

Johan Molin gjorde en kaxig entré genom att säga att “jag har alltid lyckats hittills” och som sin enda svaga sida framhålla att “jag kunde gott stanna upp oftare och fira mina framgångar.”

– Han är inte kaxig, utan har bra självkänsla och självaktning. De som ber om ursäkt för sig själva tror jag inte klarar det här. Han är inte hård, men han är road av att se saker ske och tränger snabbt in i alla problem.

LATOUR

Investmentbolaget Latour har en struktur med stora ägarposter i de börsnoterade bolagen Securitas, Assa Abloy, Sweco, Fagerhult, informationsbolaget Elanders och luftfuktsbolaget Munters. Dessutom har Latour hel- och delägda dotterbolag.

– Vi kommer alltid att ha helägda dotterbolag. Det ger oss ett kassaflöde. Vi ser inte någon given fördel med börsnotering, det har kommit att bli en alltför tung arbetsbörda.

– Jag säger inte att det är fel med genomlysning och information, men det är mycket betungande för mindre företag. Det kommer människor, analytiker och journalister, med pigga idéer och alla möjliga infall om att uppfinna hjulet åt bolagen. Bruset kring att vara börsnoterad är jobbigt. Det är som att ställa sig och spela fiol när 35 kraftiga trummor och trumpeter trummar och blåser hela tiden.

Han säger att en börsnotering kan ske om ett dotterbolag går ihop med ett börsbolag. Det finns vissa kopplingar, både Latours dotterbolag Swegon och börsnoterade Munters sysslar med luft, men funderingarna på ett samgående mellan just dem är avskrivna. Främst ska annat hända.

– Vi ska reducera antalet helägda dotterbolag genom att sälja en del och avveckla en del och vi ska växa en del av dem. Vi har redan tidigare vuxit på inomhusklimat. Hultafors har köpt Snickers Workwear och kombinerar alltså handverktyg med arbetskläder. Hydraulik har haft en bra start.

– Textil håller på att dö genom att det absolut inte kan konkurrera. Det går fortfarande med vinst, men det är humlan som flyger trots att den egentligen inte kan. Fast nu är humlan så nedlastad med konkurrensnackdelar att den inte kan flyga mer. Vi kommer att retirera från textil i god ordning.

Annars är ätten Douglas valspråk “Jamais arrière”, aldrig tillbaka, att inte retirera. Ätten stammar från en skotte som tog tjänst hos Gustav II Adolf på 1600-talet.

RISKKAPITALISTERNA

Riskkapitalister återkommer Gustaf Douglas till flera gånger under intervjun. Dem har han inte mycket till övers för, även om han inte vill nämna någon, till exempel Christer Gardell, vid namn.

– Jag vill inte göra textreklam för någon genom att angripa dem. Folk får göra vad sjutton de har lust med, men det är fel att de blir hjältar i journalistiken. Det som skrivs förgiftar människors sinnen. Det är oerhört bestämmande för rekryteringen. Många 23-åringar åker runt och vill göra om företag.

– Min kritik mot attityderna är: Var har du lärt dig allt det där som du påstår så säkert? Hur kan du som riskkapitalist veta det? Vad kan du, förutom andras pengar, bidra med själv? Det här är något som andra jobbat ihop.

Han påpekar att när Säki var med och sålde vårdbolaget Attendo till riskkapitalbolaget Industri Kapital hade Industri Kapital sysslat med vård förut.

– Finansnissar kommer och vill dela upp företagen. Det är inte så det går till, det ska avgöras av verksamhetens logik. Vissa företag spänner över för stora områden. Man måste kunna företaget rätt väl för att uttala sig om vad som är industriell logik och vad som bara verkar bra.

Securitas har nyligen delat ut två dotterbolag, Securitas Direct som säljer inbrottslarm till privatpersoner och företag och Securitas Systems som gör stora säkerhetslösningar. Säkerhetsföretaget ska även dela ut ett tredje, kontanthanteraren Loomis Cash Handling.

– Det är en viss skillnad i kompetens mellan riskkapitalisterna å ena sidan och Securitas ledning, Melker och mig å den andra med den erfarenhet av Securitas som vi har skaffat oss. För riskkapitalisterna är det “feer” (avgifter, reds. anm.) till höger och vänster. Finans- och kapitalmarknaderna ligger helt enkelt för feefot. Riskkapitalisterna tar inga personliga risker. It’s strictly OPM, Other People’s Money.

Gustaf Douglas pekar på balansräkningen där ett företags tjänster, produkter och organisation finns på vänstersidan och finansieringen på högersidan.

– Debatten kring riskkapitalisterna betonar högersidan i balansräkningen och underbetonar vänstersidan. Det är ett oerhört underskott på sagoberättande om värdeskapandet på vänstersidan i tidningarna och ett oerhört överskott på sagoberättande på högersidan. Hur 17 miljoner kronor blev 343 miljoner kronor på fem minuter. Det är ju nästan enbart en konsekvens av det som sker på balansräkningens vänstersida.

– Har du hört om grodan som trampade mjölk till smör? Det var två grodor som hamnade i ett mjölktråg, en trampade och trampade för att komma ur, den andra gav upp. Rätt vad det var hade den som trampade åstadkommit en smörboll och kom upp och kunde hoppa ur.

– Vi som håller på att bygga företag är som grodan som trampar. Då och då gör vi en smörkula. Men det skrivs mer om riskkapitalister än om företagsbyggare för det är så mycket snack om dem medan vi trampar mjölk till smör.

Men var du inte klippare själv i början?
– Jag fick min plattform genom att köpa fastigheter billigare än jag sålde dem för. Jag behövde försörjning när jag blev avskedad från DN. Jag var inställd på att ha ett jobb, men ingen anställde G Douglas efter att jag fått lämna DN. Fastigheter intresserade mig inte för något annat än som ett avstamp.

Som bra ägare ser han familjen Bonnier, familjen Wallenberg och Industrivärden.

– De har i regel haft uthållighet, man stödde företagen tills helvetet frös.

Han hävdar att han blir lyckligare när företagen lyckas än när aktierna går upp.

– När Kjell Nilsson ringde och sa att “nu har Boliden ett positivt månadsresultat” så började jag gråta. Det var en fysisk upplevelse av lycka. Känslan av att nu går tåget, nu lyfter vi. Sånt betyder mycket mer än om Latour gått 30 spänn upp.

Fast han kollar ändå börskurserna varje dag.

– Jag mår bättre om de går upp. Ibland tycker jag om att få en klapp på axeln från börsens sida, säger han med ett skratt.

Riskkapitalisterna driver också upp lönerna, anser Gustaf Douglas.

– Riskkapitalisterna i utköpta företag rekryterar samma chefer som börsföretagen. Om jag ger ett förmånspaket till A med x miljoner kronor om året blir det ett jävla liv och ska motiveras. I riskkapitalbolagen får de tio gånger mer och det sägs inte ett skit om saken. Det är en orättvis konkurrensfördel. Det är det här som driver löneskillnaderna, inte internationella jämförelser.

– Riskkapitalisternas bolag är ägda av samma institutioner som börsbolagen. AP-fonderna är även med i riskkapitalisternas bolag. I stället för att sälja så fort en aktie gått upp 20 procent på ett take over-bud skulle de gott kunna stå emot det som kortsiktigt ser bra ut.

_____________________________________________________

Gillar Jakt och modern konst:

FÖDD: 3 mars 1938.

UTBILDNING: Oavslutade studier på Handelshögskolan i Stockholm, tog en MBA på Harvard i USA 1964.

KARRIÄR: Konsult Bohlin & Strömberg 1964-68, administrativ chef TV2 1968-71, vd Bohlin & Strömberg 1971-72, ordförande Aktiespararna 1971-73, vd Dagens Nyheterkoncernen 1973-80. Fastighetsaffärer och så småningom imperiebyggare med främst bolagen Latour, Securitas och Assa Abloy.

UPPDRAG: Ordförande Assa Abloy, Latour och Säki, vice ordförande Securitas, styrelseledamot Securitas Direct. Ledamot i moderata partistyrelsen.

INTRESSEN: Jakt och modern konst. “Konst är inte en investering. Jag hade tjänat mer om jag hade köpt aktier i Latour.”