Nu ska vd vara trist

Entusiasmerande, visionär, god lyssnare, förmåga att trollbinda, helt enkelt någon som har »det«. Det är några av de många epitet som de senaste åren använts för att beskriva vad det är som gör en stor ledare, i slarvigt tal ofta samlat under begreppet »karisma«. Men tiderna förändras och vd-rollen med dem. Med facit för 2002 i hand, där vd-stjärnorna föll en efter en, är det på tiden att göra upp med myten om den karismatiske vd-n.

»När företag letar efter nya ledare är den allt överskuggande egenskapen de letar efter karisma. Resultatet är, snarare regel än undantag, en besvikelse – eller till och med en katastrof«.

Så sammanfattade Harvard Business Review fenomenet när de uppmärksammade det tidigare i höstas. Tidningen fortsätter:

»Illusionen om karisman är sprungen ur sagor om vita riddare, ‘lone rangers’ och andra hjälteliknande figurer som räddar oss från fara. Större händelser är lättare att förstå om vi kan knyta dem till framstående individer i stället för att behöva se samspelet av sociala och ekonomiska faktorer och andra opersonliga krafter«.

I USA står GE:s fixstjärna Jack Welch som ett tydligt exempel på detta synsätt, liksom Enron-chefen Jeffrey Skillings och en rad andra tidigare vd-ar vars livsverk visade sig vara luftslott. Hemma i Sverige är Percy Barneviks roll och agerande i ABB det mest traumatiska exemplet. På båda sidor om Atlanten är det nu bäddat för ett rejält skifte i synen på vd-rollen.

– Vd-arna har haft en väldigt överdriven roll i näringslivet de senaste åren, de ska ned från piedestalerna. Vi tycks helt ha glömt att företag kan gå både väldigt bra och väldigt uselt oavsett vd-ns prestation, beroende på omvärldsekonomiska faktorer, säger Siv Their, en av landets mest anlitade föredragshållare i ledarskap och docent i organisatoriskt lärande knuten till Helsingfors universitet.

Vem som placerat dem på »piedestalerna« varierar från fall till fall. En del har satt sig själva där, en del har placerats där av ägare, analytiker och medier.

– Många av vd-arna har nog njutit av sin position och mycket medvetet spelat rollen som frälsare och allvetare, men man kan inte dra alla över en kam. Varken medier eller näringsliv har erbjudit något riktigt alternativ till det förhärskande auktoritära ledarskapet, fortsätter Siv Their.

Framöver finns det dock både krasst ekonomiska och strukturella skäl till att myten avskaffas, menar Siv Their. I den ekonomiska vågskålen ligger att en okarismatisk vd ofta är närmre organisationen och sina anställda än sin karismatiske kollega, och därmed sannolikt bättre på att driva företaget i rätt riktning.

– På den strukturella sidan ser man redan att inom EU har nio företag av tio färre än 100 anställda. Kolosserna till storföretag kommer att finnas kvar, men småföretagen är de som kommer att öka i antal, och vem kan leka Mr Big när man bara har 100 anställda? Där finns en automatik som motverkar vd-kulten, säger Siv Their.

Den karismatiske vd-ns enda egentliga funktion i ett företag är om man behöver en »stjärna« i marknadsföringen eller ett dragplåster för kapitalanskaffning – annars bör han hållas utanför koncernledningen. Under det gångna året finns en rad exempel på bolag på Stockholmsbörsen som klarat sig bra helt utan draghjälp av klassiskt karismatiska ledare.

Kungen bland storbolagen är Sune Carlsson, vd för SKF. Under sina 30 år i ABB, där han kamperade ihop med Percy Barnevik de år då Barneviks stjärnglans bländade de flesta, fick han smeknamnet »Mr Happy face« och när han tog över på SKF 1998 beskrevs han som en »tvär och butter nej-sägare«.

Fyra år senare talar fakta för sig själva, turn-arounden är fulländad och aktiekursen nästan dubblad, SKF B har hittills i år gått upp cirka 20 procent.

En på ägarsidan som anklagats för att vara tråkig är Fredrik Lundberg, vars bolag under året utklassat det mesta. Förutom att han själv håller låg profil som vd för Lundbergs (upp 26 procent sedan årsskiftet) har inte heller Ivo Stopner, vd för hans Hufvudstaden (+10 procent), Kjell Svensson, vd Cardo (+ 28 procent) eller Göran Lundin, vd Holmen, charmat marknaden med annat än resultat.

Assi-avknoppningen Billeruds vd Bert Östlund har inte profilerat sig särskilt men lyckats skicka upp kursen över 40 procent i år. Så även Mats Jansson, vd för Axfood. Bland mindre bolag finns Klippan, som varit en av årets verkliga kursraketer med en uppgång runt 90 procent, med vd-n Bengt Östensson som ett annat talande exempel.

– De vd-ar som inte valt att profilera sig som frälsare är säkert karismatiska och roliga när de vill, men det är inte deras främsta verktyg. Det finns ingen absolut motsägelse i att en börs-vd inte kan vara både karismatisk och duktig. Däremot är den tiden förbi då det ena garanterade det andra, säger Siv Their.

Får trenden ordentligt genomslag under 2003 kanske till och med Kurt Hellström, döpt till »Sur-Kurt« under år 2000, hinner få upprättelse innan han lämnar Ericsson.Fem faror med en karismatisk ledare

1 Bygger företaget runt sig själv. En upplyft ledare går lätt på myten om sig själv och risken är stor att denne samlar hela företagets tänkande i det egna huvudet. Följden blir, precis som i fallet Barnevik och ABB, att hela bygget rasar när han lämnar det.

2 Duperar sin omgivning. Att ledarens karisma bländar även styrelsen äventyrar den yttersta kontrollfunktionen i företaget. Om det dessutom i övrigt management skapas en kultur av ja-sägare försvinner allt ifrågasättande och företaget blir utlämnat till en enda person.

3 Är ovan organisationen i stället för i den. En karismatisk ledare betraktar organisationen ovanifrån, distanserar sig från produktionen och de anställda och missar därmed informationen som finns i den och hur de anställda mår.

4 Rätt person på rätt plats? Idén om att vd:ar måste ha karisma får företag att missa många lovande kandidater och i stället välja sådana som inte är tillräckligt lämpade för jobbet. Kan även bli problem när en karismatisk ledare ska ersättas, få vågar ta över av rädslan att bli jämförda med stjärnan.

5 Lär ut men lär inte in. Tar som en given uppgift och ser som sin plikt att lära ut det han kan men försummar att lära in, vilket kan få allvarliga effekter. Den ledare som i dag tror att han kan mest i företaget är illa ute. Företagsledare lever i en för komplex värld för att veta alla svar, eller ens alla frågor, själv. Enda sättet att ha beredskap är att kunna lyssna och ta in ny information oavsett varifrån den kommer.