Sju frågor: vd Åsa Bergman

Hur ser konjunkturläget ut på era viktigaste marknader?

– Generellt sett har Sweco en god efterfrågan på alla marknader, det handlar mest om skillnader i var marknaderna befinner sig i konjunkturcykeln. Norden var tidiga in i cykeln och kontinenten senare. Vi kan dock se avmattning i vissa specifika delmarknader, framför allt Storbritannien inom fastigheter kopplat till Brexit och bostadsbyggande i Norden och då främst Sverige. Det är ingen skillnad mot vad vi har kommunicerat tidigare under året.

Hur påverkas verksamheten i Sverige?

– Bostadsbyggandet minskar, vilket kan påverka ingenjörs- och arkitektfirmor. Men vad gäller Sweco har vi en bra förmåga att snabbt ställa om mot andra marknader med starkare efterfrågan. Vår exponering mot den svenska bostadsmarknaden är mindre än 5 procent av koncernens omsättning.

Vilken favoritindikator har ni för att se när det sker en vändning i marknaden?

– Generellt följer vår verksamhet den allmänna ekonomiska utvecklingen. Det finns en eftersläpning, då vi är sencykliska. Förändringar i konjunkturen ser vi ungefär mellan sex och tolv månader efteråt i efterfrågan. Vi har därför en god möjlighet att följa och anpassa oss. Följer man utvecklingen för BNP, investeringskonjunkturen och har en nära kontakt med kunder så får vi en bra känsla för vart vi är på väg.

Er organiska tillväxttakt har hittat tillbaka till en högre takt under första halvåret – vilka delkomponenter ligger bakom?

– Ungefär hälften av tillväxten är driven av prisökningar och den andra hälften är volym. Under andra kvartalet fanns vissa tillfälliga effekter som fler underkonsulter och minskad frånvaro.

Ert lönsamhetsmål är en ebita-marginal som uppgår till minst 12 procent, vilket bara Sverigeverksamheten når. Hur ska man se målet som helhet, är det nåbart?

– Det marginalmålet har vi haft väldigt länge. De verksamheter som varit med länge har nått 12 procent och vi är övertygade om att det är rätt mål. Sweco förvärvar bolag som generellt sett har lägre lönsamhet vilket spär ut marginalen. Att lyfta lönsamheten i våra förvärv är det som är värdeskapande i vår verksamhet. Målet ska ses långsiktigt.

Vad krävs för att övriga verksamheter ska nå 12 procent?

– Under mitt dryga halvår som vd har jag rest runt i våra olika verksamheter och jag ser inga strukturella hinder att det här målet skulle vara fel för våra verksamheter. Men det tar tid och kräver en kombination av marknadsledarskap, operativ förmåga och storlek. Sverige har kommit längst i den operativa modellen som vi ser är det bästa sättet att bedriva verksamheten på. Det vill säga ett decentraliserat arbetssätt, tydligt kundfokus, interneffektivitet och att säkerställa att vi har de bästa medarbetarna.

Du har varit vd i ett drygt halvår. Vad är viktigast på ditt skrivbord?

– Det är två huvudspår: att fortsätta växa i våra åtta kärnländer (Sverige, Norge, Finland, Danmark, Tyskland, Nederländerna, Belgien och Storbritannien, reds anm) och säkerställa marknadsledarskap, både genom organisk och förvärvad tillväxt. Andra delen är att säkerställa att vi opererar på det sätt som vi vet skapar framgång och att se till att det arbetssättet implementeras i alla länder.