Ständigt misstänkt av politikerna

En regnig måndagsförmiddag på akuten på S:t Görans sjukhus i Stockholm är det ingen som bryr sig om att koncernchefen är på besök i stan. I receptionen har de full koll på vart mannen som nyss skadade armen i en cykelolycka ska ta vägen, och vem som är bäst skickad att ta hand om en skrikande tvåårig unge med öroninflammation – men Båtelson har de ingen aning om vem det är.

Paradoxalt nog har Per Båtelson fler ögon på sig än de flesta. Som vd för Capio, sprunget ur Bure och på egna ben sedan börsnoteringen hösten 2000, är han Sveriges enda börsnoterade sjukhusdirektör och tillika en av landets mest utsatta företagsledare. Medan andra börs-vd:ar klagar över att behöva ta hänsyn till medier och analytiker har han dessutom ständigt hela vård-Sveriges ögon på sig och den politiska världen hängandes över axeln.

– Det är klart att det är jobbigt. S:t Göran granskas nog tio gånger mer än an-dra motsvarande sjukhus eftersom vi är en udda fågel och har brutit ny mark. Men den kritik vi fick initialt, både i den politiska bevakningen och den professionella, har tystnat. Och ju tryggare jag blir som ledare, med ett track record i form av nöjd personal och nöjda kunder, så blir den delen faktiskt allt roligare med tiden, säger Per Båtelson.
Är du intresserad av politik?

– Nej, inte särskilt, men jag håller mig informerad eftersom jag måste. Ett normalt företag flyr ju politisk risk, i vårt fall springer vi snarare ikapp den och försöker gripa tag i den. Vi kan inte sky den eftersom den är ett randvillkor för vår existens. I stället har vi försökt göra det till en styrka och till del av vårt varumärke att hantera den, och det är faktiskt väldigt roligt.
Vad innebär den politiska omgivningen för dig som företagsledare?

– Eftersom vi hanterar skattemedel är, och måste vi vara, mycket försiktiga och noga med vår trovärdighet. Det finns inget tålamod med om vi skulle ägna oss åt några excesser, och vi måste vara väldigt noga med att aldrig lova sånt vi inte kan hålla. Mer konkret innebär det större förankringsprocesser och längre ledtider än i ett normalt företag – och att man ständigt måste ha beredskap för överraskningar. Helst ska det även finnas en trygghet i ledarskapet, en chefkarusell i ledningen skulle till exempel inte vara särskilt positivt.

Vilken politisk förändring skulle innebära den största möjligheten att gasa upp företagsbygget de närmaste åren?

– Införandet av sjukvårdssystemets motsvarighet till euron, DRG (Diagnose Related Group), ett system med jämförelsetal för ersättning av sjukvårdstjänster som vi i Sverige kört i flera år redan. När det införs fullt ut i Tyskland, där man nu börjat så sakta, och i Frankrike kommer alla andra marknader att följa efter. Det kommer att vända upp och ner på allting och ge en helt annan transparens för att kunna bedöma producenter ur ett effektivitets- och kvalitetsperspektiv. För vår del innebär det att vi mycket tydligare kommer att kunna bevisa vår effektivitet och att vi är värda uppdrag.

Effektivitet brukar betyda kvalitetsförsämring vilket faktiskt skulle handla om liv och död i ert fall. Hur kan ni garantera att det inte går ut över patienterna?

– Nästa steg i systemet är att komplettera det med kvalitetsindikatorer och fram till dess har vi mängder av olika kontrollsystem till vår hjälp. Effektiviteten har även en positiv sida kvalitetsmässigt. Det är mycket billigare att göra rätt från början än att behöva ta hand om dem som kommer tillbaka för att de blivit felbehandlade. Och övergripande gäller att framöver, särskilt i stora städer där det finns alternativ, kommer patienterna att gå någon annanstans om de inte är nöjda.

Du drar runt en ganska komplex verksamhet, hur ser ditt ledarskap ut rent praktiskt?

– Trygghet är ett nyckelord och den viktigaste förutsättningen. Dels trygghet i min egen ledningsgrupp, jag vet hur de som sitter där fungerar och känner mig väldigt säker med dem så jag vågar delegera. Trygghet i processerna är en annan viktig faktor. Vi har ett eget viktigt verktyg, en intern handbok, en egen »bibel«, som är till för att alla ska känna samhörighet och stöd. Den innehåller dels en tvingande del med allt från controlling, hur de systemen ser ut, till hur vi kör förvärvsprocesser, dels en fri sida med hela den kreativa delen med verksamhets-, vårdkedjeutveckling och forskning och utveckling. Håller man sig till den är man trygg med spelreglerna.

Vilka är de viktigaste ledorden för dig som chef?
– Viktigast är passion – för sjukvård, för att vilja utveckla och förbättra saker. Sedan kommer prestigelöshet. Eftersom vi inte har något företag som förebild utan måste lära oss genom att pröva oss fram måste vi snabbt erkänna och rätta till när vi gör fel, snarare än att försvara det. Proaktivitet är också viktigt. Med de politiska förändringar som omger oss handlar det väldigt mycket om att kunna se möjligheter och ständigt vara beredd med en plan B.

Strategimässigt står en etablering i Tyskland överst på agendan. När blir det?
– Om sex månader eller två år, jag vet inte. Förvärv handlar om tillfälligheter, tajming och förmåga att »smyga i vassen«. Vi är på plats, träffar företagsledningar och beställare och känner oss för men vill inte hamna i ett läge där marknaden utnyttjar vårt etableringsbehov och vi får betala för mycket. Vi väntar hellre ett år extra än betalar överpris och drar på oss skulder.

Börsens förvärvskungar har gått på rejäla smällar sista tiden. Hur säkrar ni era förvärv?
– Vi har en egen corporate finance-avdelning på fyra personer och en stark finansavdelning. Det är nyckeln i hela strategin. De bevakar stenhårt våra nyckeltal och skuldsättningsgrad, ser till att vi har kontakt med marknader där vi vill in så att vi kan klippa till när det uppstår ett tillfälle. Dessutom följer de upp med efterkalkyler och är en viktig omvärldsbevakningskanal för oss. I övrigt är vi rätt konservativa, vissa tycker att vi är för konservativa. Vi får också mycket stryk av till exempel venture capitalbolag som betalar betydligt mer än vad vi gör för förvärv.

Den “politiska risken” tynger Capio-aktien. Hur allvarlig är den?
– Internt tycker vi nog att oron är lite överdriven. Vi lever nära den politiska världen och ser tydligare än en oinitierad aktieägare vad som är realpolitik och vad som bara är retorik i den politiska debatten. De politiska beslutsprocesserna är lite »två steg framåt och ett tillbaka« men i stort känner vi oss väldigt trygga. Det är svårt för beställare och politiker att bortse från den nytta vi skapar.

Aktien har tappat rejält sedan i våras. Vilken betydelse har det för er förmåga att göra förvärv?
– Det beror helt på vilken storlek vi talar om. Vid ett stort förvärv där vi väljer att delbetala med aktier kan den bli viktig, liksom om vi i ett sånt läge måste be marknaden om hjälp genom en nyemission. Men när det gällde Clininvest och eventuella framtida förvärv på den nivån, runt en miljard, klarar vi oss själva.

Förvärven pressar marginalerna och ni var själva inte nöjda med lönsamheten i senaste kvartalsrapporten. Vad gör ni åt det?
– Vi har starkt fokus på personalfrågor som att få ner personalomsättningen och motverka ohälsa bland de anställda. Vi arbetar också mycket med kompetensöverföring, där bra enheter blir goda exempel internt. Och vi har mindre tålamod med verksamheter som inte presterar bra. Efterfrågan på arbetshälsovården är sämre än vi trott, men det är utanför vår kontroll. Det är en konjunktureffekt som slår mot oss, företagen har uppenbarligen inte råd att hålla sina anställda friska.

Som utmanare av monopol har du kallats vårdens svar på Stenbeck. Hur känns den jämförelsen?
– Han är inte så verklig för mig, jag har aldrig träffat honom och jag tror att våra drivkrafter ser rätt olika ut. Att protestera, utmana och avreglera är inte drivkraften för oss. Vi vill bryta en logik och skapa en helt ny plattform i en väldigt mogen marknad. Ingvar Kamprad har gjort det, han är nog en pionjär som ligger närmare mig som förebild. Han står dessutom för det genuint svenska, lågmälda, »no nonsense« och vissheten om att har du nöjda kunder och nöjd personal så vet du att det går bra för företaget. Det är inte svårare än så.

Per Båtelson om…

Roger Holtback som ordförande:
– Förutom att han numera är mitt främsta bollplank har han betytt mycket tidigare. Han fick mig att bli mer av en företagsledare, att förstå vikten av ordning och reda och vara väldigt kvalitetsorienterad.

Göteborgsmaffian (Holtback är en central person):
– Nej, där är jag inte med, på den punkten är vi väldigt olika. Han är ju Göteborgskille i grunden men jag har bara bott här på heltid sista åren. Jag står nog generellt lite utanför de där direktörskretsarna, jag jagar inte och har helt andra vänner än dem jag arbetar med.

…egna chefer som blivit förebilder:
– Min första mentor och inspiratör var Einar Klinga, teknisk direktör på Holmen. Han var en mänsklig person som inte satte sig på piedestal utan gick ut och träffade oss unga ingenjörer i produktionen och intresserade sig för vad vi gjorde. Det fanns inga mentala avstånd mellan oss och en sådan chef vill jag gärna själv vara. Sedan tycker jag att Gabriel Montgomery (vd Eka på 1980-talet) var en väldigt inspirerande chef. Han hade ett genuint intresse, och stark passion, för att vi skulle lyckas mitt i den sturm-und-drang-period vi befann oss.

…den största politiska segern som Capio vunnits de senaste åren:
– Att fackföreningarna nu är positiva till oss. På S:t Göran gick den processen snabbt, de var redan inne i en process där de ville se något nytt. Men Kommunalarbetarförbundet som helhet har gått från en rätt negativ och ifrågasättande inställning för tre-fyra år sedan till en positiv. Det betyder mycket. Samma sak med sköterskefacket. I England har vi dock en bit kvar i den frågan, där ligger det fortfarande framför oss.

Fakta Per Båtelson

Född: I Falun 1950 men uppvuxen i Värmland och “värmlänning i själen.”

Familj: Gift med Elisabeth, två barn 25 och 28 år.

Bor: Hus i Marstrand. Har ganska nyligen, efter att barnen flyttat, lämnat stan för att flytta ut permanent till sommarstugan.

Karriär: Civilingenjör, teknisk fysik, Chalmers 1973. Företagsekonomi Göteborgs universitet 1974. Pappersingenjör Holmen 1974-1978. Divisionschef inom Eka Kemi, sedermera Nobel Industrier, 1979-1987. Vd Karo Bio 1987-1989. Teknisk direktör Modo Paper 1989-1993. Teknisk direktör Orkla/Borregard, Norge 1993-1994. Vice vd Bure och ansvarig för Hälsa & Sjukvård 1994-2000. Vd Capio sedan 2000, ledamot i styrelsen sedan i våras.
Gör förutom att jobba: “Jag är rätt aktiv under vinterhalvåret, åker bland annat gärna skidor på längden. I övrigt lite golf, lite tennis ibland. Och så renoverar jag huset. Det är nog ett evighetsprojekt men det gör inget, jag gillar att jobba med händerna.”