Stenbecks minsting

Termometern visar sex grader kallt den här dagen då Keith Russell tvingas ut mitt i vägbanan på Skeppsbron i Stockholm – iklädd kilt och med bara ben. Men sfärens nykomling tröstar sig med att det har varit värre.

UT UR SKUGGAN: Keith Russell har stora planer.

– Usch ja, första gången jag skulle träffa alla vd:arna i Stenbecksgruppen var på en middag med klädsel smoking, d. v. s. då vi skottar bär kilt, och det måste väl ha varit december för det var 20 grader kallt och jag frös så att jag knappt kunde prata?

Keith Russell har, enligt skotsk hävd och tradition, rätt att bära två sorters kilt – dels Graham-klanens, på moderns sida, dels den Russellska på pappans – och är därmed den enda Stenbecksdirektör som skulle komma på tanken att gå på smokingmiddag i kjol. Men även på flera andra vis är han en annorlunda Stenbecksdirektör.

Dels för att han inte har skolats inom sfären som många av de andra, utan rekryterades externt, från brittiska mediebolaget BSkyB, dels för att hans besök i Sverige fortfarande är lätt räknade. På sfärens högkvarter på Skeppsbron är han bara högst var tredje vecka. Resten av tiden befinner han sig mellan hemmet nära Gleneagle i Skottland, bolagets huvudkontor i Luxemburg, på säljkontoret i Barcelona, på besök ute hos kunder eller på något av de 40 servicecenter som Transcom är uppbyggt av.

Men kanske skiljer han sig mest av det skälet att han är den ende av vd:arna som faktiskt aldrig hann träffa sfärens stora inspirationskälla – huvudägaren och Transcoms f. d. ordförande Jan Stenbeck själv. För det bar sig inte bättre än att samma dag som Keith Russell började på sitt nya jobb var den dag det meddelades att Jan Stenbeck hastigt avlidit.

– Aktiekurserna rasade, alla var fruktansvärt chockade och för min personliga del kändes det oerhört tråkigt att jag aldrig hade hunnit träffa honom. Men samtidigt var det oerhört att se alla ta sig samman så som de gjorde mitt i sorgen och ändå se till att få sitt jobb gjort. Jag såg en absolut solidaritet i gruppen, och reaktionerna efteråt har ju visat att omvärlden hade underskattat den solidariteten.

Transcom är med sina 2,5 miljarder i börsvärde både det minsta och yngsta bolaget inom Stenbecksfären. Företaget bildades 1995, då som ett servicebolag som skötte Tele2:s kundtjänst, och har sedan dess vuxit parallellt med Tele2. I dag har man 8 200 anställda och finns i 20 europeiska länder. För 2003 landade omsättningen på cirka 2,6 miljarder, vilket var 25 procent mer än året innan, och vinsten på 130 mkr.

Strategisk position
Men även om Transcom fortfarande är litet relativt resten av sfären har det en minst sagt strategisk position. Ägarmässigt hålls det i ett fast grepp av sfärens investmentbolag Kinnevik och Invik, som är under sammanslagning och tillsammans kommer att kontrollera drygt 30 procent av rösterna och 20 procent av kapitalet i Transcom.

Utöver det äger familjen Stenbeck via bolag cirka
15 procent av rösterna och 7 procent av kapitalet.

Transcom har även en särskild plats i Kinnevik-vd:n Vigo Carlunds hjärta efter det att han själv var vd under flera år och ledde uppbyggnaden av bolaget till ett internationellt call center-företag. I dag är han ordförande i styrelsen, där även Cristina Stenbeck och Björn Rosengren sitter.

Transcom är också ett av Stenbecksfärens starkaste tillväxtcase, vilket investerarna fått upp ögonen för. De senaste 12 månaderna har aktien rusat på börsen, uppgången är 220 procent vilket gör den till sfärens snabbaste kursklättrare efter Metro.

Transcom växer också snabbt, har starkt kassaflöde och en stark position i en bransch som är extremt fragmenterad. Och även om man än så länge betonar organisk tillväxt finns det stor kapacitet att göra förvärv – både genom att betala med egna aktier och genom att utnyttja den balansräkning som nu är ganska väl sanerad efter att man i början av året återbetalade ett konvertibelt lån till Kinnevik.

För att förväntningarna ska kunna uppfyllas är det dock först upp till bevis på en rad punkter.

Utmaningarna kan staplas på hög för Keith Russell. Störst av dem är att bevisa att Transcom är mer än “Tele2:s lillasyster”.

Den stora orosfaktorn kring Transcom är att ni är extremt beroende av sfären, särskilt Tele2. Det har t. o. m. ifrågasatts om ni ska vara på börsen när 73 procent av intäkterna kommer från
Stenbecksbolag. Hur ser du på det?

– Jag är medveten om den kritiken och vi kämpar med att få ner beroendet procentuellt. Till vår fördel talar att vår externa verksamhet generellt växer snabbare än Tele2:s verksamhet och faktiskt för- dubblade sin försäljning under 2003. Därmed är vi kapabla att växa snabbare än ett av världens snabbast växande telekombolag, vilket inte är så illa. Sedan ska man inte heller glömma att beroendet av Tele2 är ömsesidigt. Det finns ett stort antal människor inom Transcom som har fått en utbildning som är skräddarsydd för att hantera Tele2:s kunder – det är inte oväsentligt i deras affärsidé heller.

Att ni får nya externa kunder är en viktig signal för marknaden, hur fortskrider arbetet?

– Vi har ett mål om att vårt beroende av gruppen ska vara nere i 50 procent inom fem år, och det tycker vi är realistiskt. Vi har vidtagit en mängd åtgärder för att kunna fokusera på externa kunder; vi strukturerar om våra försäljningsstyrkor, stärker varumärke och vår närvaro i alla länder där vi är operativa. Men tyvärr är det mycket som inte syns utåt. Vi skulle gärna gå ut och offentliggöra varenda gång vi får en ny kund eller större uppdrag från existerande externa kunder, men ofta är det ett krav från deras sida att vi inte gör det. Outsourcing är ofta känsligt och relaterat till interna personalfrågor vilket gör att man ibland inte vill ha någon som helst publicitet runt sådana uppdrag. Givet det är det en smärre seger varenda gång vi kan skicka en pressrelease.

Det måste vara rätt frustrerande med tanke på att det är den vanligaste frågan runt företaget, hur hanterar du det?

– Det är inte idealiskt men eftersom vi redovisar andelen av våra intäkter som kommer från externa kunder så kommer de som följer oss att se förändringen över tid.

Transcom-aktien har rusat på börsen sista året och stigit med 220 procent. Blir du inte nervös av att uppgången gått så fort?

– Nej, och jag tror inte att det är en överreaktion heller utan en korrekt justering. Kursen var väldigt pressad före uppgången och vi har lyckats visa investerarna att vi är fullt kapabla att utveckla den externa verksamheten. I kombination med att vi har förbättrat företagets lönsamhet har vi vunnit marknadens erkännande. Och om man tittar på analytikerrapporterna så ser de flesta dessutom en fortsatt god potential i aktien.

Dagens värdering ställer ändå ganska höga krav på framtida prestationer. Är du säker på att ni fixar det?

– Ja, jag känner mig övertygad om framtiden för verksamheten, och om våra interna strategier, och jag tror att vi har en väldigt stark bas att stå på inför nästa fas i vår utveckling.

En av dina stora utmaningar är nu att visa att ni är mer än “Tele2:s callcenter”. Hur ska det gå till?

– Ganska omgående efter att jag tillträtt satte vi oss ner och tog fram en ganska ambitiös strategi för hur vi ska bredda företaget och därigenom förbättra lönsamheten. Vi vill kunna erbjuda våra kunder ett bredare utbud än enbart kundtjänst. Det första steget är att utveckla CIS, inkassoverksamheten som vi köpte av Kinnevik förra året. Inkassotjänsterna ska rullas ut i den stora majoriteten av de länder vi finns i.

CIS-förvärvet innebar ett helt nytt “ben” för verksamheten. Vad är poängen med att satsa på just inkasso?

– Det första skälet är att det är mer lönsamt. Skulle man jämföra inkasson med de traditionella teletjänster vi sålt är inkassotjänsterna ungefär tre gånger så lönsamma, viket kommer att hjälpa oss att lyfta marginalerna. Vi räknar med att en väsentlig del av den nya tillväxt som ska minska beroendet av Tele2 ska komma från inkassoverksamhet. Det andra skälet är att det finns fantastiska synergier med den verksamhet vi redan har. Inkassoverksamhet bygger till stor del på telefonkontakter och behöver kontaktcenter, human resource-resurser, finansiella tjänster och en kundbas – allt det där har vi redan på varje marknad där vi finns.

Men varför skulle ett företag välja er framför ett företag som specialiserat sig på inkasso?

– Våra servicecenter har mer effektiva och inarbetade rutiner än många av de inkassoföretag som finns i Europa i dag. Inkassoindustrin kommer ju historiskt sett från finans- och kontorsbaserade funktioner där man inte har samma effektivitet och uppföljning av arbetet på det området. Hos oss får kunderna en effektivare fakturahantering och får in kontanter fortare vilket finanscheferna gillar och är beredda att betala för.

Branschen står inför en konsolidering de närmaste åren och ni har god kapacitet att göra förvärv. Vad letar ni efter?

– Dels sådana företag som gör att vi kan växa geografiskt till ännu fler marknader, det kan vara mycket mer effektivt att köpa oss in på en marknad än att börja bygga från grunden. Dels företag som, i linje med diversifieringsstrategin, gör att vi kan bredda företaget med nya produkter och tjänster eller leda oss in i en helt ny sektor som när vi köpte spanska Gestel för att expandera våra finansiella tjänster. Vi ser också en stor möjlighet i att köpa in oss i nya högmarginalsegment, t. ex. genom att förvärva inkassoföretag.

På vilka geografiska marknader känns förvärv troligast?

– Flera av de östeuropeiska. Ungern, Tjeckien och Polen är stora marknader med väldigt låg nivå av mognad när det gäller kundtjänster, där skulle det gå att expandera väldigt snabbt. Vi är också väldigt intresserade av att utvidga i länder där det fortfarande är låga kostnader för att driva verksamhet som i sin tur kan serva andra länder, så kallad “off shore”. Vi har redan i dag exempel på det där våra center i de baltiska länderna servar finska och brittiska företag.

Ser man till din position inom Stenbecksfären är du både yngst och färskast av direktörerna, hur har din första tid i gruppen varit?

– Jag kan ärligt säga att de här 19 månaderna har varit de mest intressanta i helt mitt yrkesliv. Jag känner mig väldigt hemma i kulturen i gruppen och har aldrig under min karriär stött på så många begåvade människor som jobbar så hårt för att nå sina mål.

Vad visste du om gruppen när du först blev tillfrågad?

– Inget alls. Jag hade aldrig hört talas om vare sig Transcom eller något av de andra bolagen när jag först blev uppringd av en headhunter som frågade om jag var intresserad. Och jag visste verkligen inte vem Jan Stenbeck var. Kundoperationer i brittisk tv-industri ligger rätt långt från svenska entreprenörsimperier. Men sedan gjorde jag givetvis min research. Jag träffade Vigo Carlund, som då var vd, Bruce Grant, som satt i styrelsen för Transcom och Lars-Johan Jarnheimer, och förstod att både bolaget och gruppen var helt rätt för mig.

Vigo Carlund har skämtat om att ett tungt vägande skäl till att han anställde dig var din skotska “low cost-profile”, är skottar så snåla som det sägs?

– Haha, jag har hört de där skämten och man kan inte avfärda dem helt. Vi är försiktiga med pengar. Ser man till historien så krävde landets ekonomi under många år den typen av kultur och vi är definitivt präglade av en sparsamhet. Men att man är försiktig med pengar innebär inte att man är snål i sina relationer till andra människor, i betydelsen självisk. Som människor tycker jag faktiskt att vi är väldigt generösa.

Ni är tre börs-vd:ar på Stockholmsbörsen som är av skotskt ursprung, du, Tom McKillop på Astra Zeneca och Tom Johnstone, SKF. Finns det något som karakteriserar skotskt ledarskap?

– Om man ser på världen som helhet finns det ganska många skotska entreprenörer och chefer som är aktiva utanför Skottland. Det är den del av den keltiska kulturen, även Irland exporterar många människor som är framgångsrika utomlands. Någon slags framåtanda kanske? Nja, nej förresten jag vet inte. Det låter väldigt pretentiöst att generalisera på det sättet. Du, jag passar på den frågan.LAGAVULIN & PINK FLOYD

Namn: Keith Russell

Född: 1964 i Perth, Skottland

Familj: Gift med Charly, som jobbar som lärare. Två döttrar, 13 och 9 år.

Bor: Hus nära Gleaneagle, Skottland.

Karriär: Affärsutvecklare på it-konsulten EDS 1985-1988. Startade därefter egen konsultfirma inom IT- och managementkonsulting som han drev i sex år. Chef för bland annat kundtjänst på brittiska skivbolaget PolyGram Records 1994-1997. Flera chefspositioner inom British Sky Broadcasting, (BSkyB), 1997-2002, sista åren som ansvarig för hela call-center-verksamheten. Vd för Transcom sedan augusti 2002.

Tjänar: Årslönen 2003 ej offentlig än. Har dock tack vare kursrallyt i Transcom redan gjort vinst på optioner. Av de 450 000 optioner han tilldelades när han började i augusti 2002 har 150 000 fallit ut och resulterat i en vinst på drygt 3 mkr.

Fritid: – Jag tillbringar mycket tid med att vandra och klättra i bergen i Skottland. Har åkt skidor i hela mitt liv och började åka snowboard för elva år sedan. Och så lyssnar jag mycket på musik, allt från Pink Floyd till Coldplay.

Dricker: Skotsk whisky givetvis. Helst den exklusiva, 16-åriga och extremt rökiga Lagavulin, Islay Malt, från den skotska ön Isle of Islay.

KEITH RUSSELL OM…

…sina käpphästar i det dagliga arbetet:
– Det är mycket enkelt. Tillväxt är viktigt. Extern tillväxt är ännu viktigare. Och marginalförbättring är viktigast av allt. Med det som ledstjärnor är det ganska lätt att veta vad man ska fokusera på.

…att ha Cristina Stenbeck som ägare:
– Cristina är en väldigt aktiv ägare och mycket intresserad av vår verksamhet. Jag talar ganska ofta med henne. Hon är en väldigt smart, väldigt imponerande person.

…hur man får ihop ett kringflackande yrkesliv med det privata:
– Jag har valt att ha min familj kvar Skottland där de har rotat sig och bestämt mig för att det måste gå ändå. Jag flyger hem på fredagskvällarna och lever familjeliv utan att ens tänka på jobbet fram till söndag kväll då jag reser i väg igen. Vad min fru tycker? Haha, jag jobbar jämt sent på kvällarna så jag är nog inte så rolig att ha hemma under arbetsveckorna i alla fall.