TEMA FINANS: DETALJISTBANKER – Världsmarknaden långt borta

Den Danske Banks intåg i Sverige och Handelsbankens frammarsch iNorge väcker uppseende. Det gör också Deutsche Banks offensiv iNorditalien och Citibanks framgångar i Sydostasien. Hållerinternationalisering på att bli verklighet också inombanksektorn? Nej, dit är det mycket långt. I detaljistledet(retail banking) finns förstås inte samma efterfrågan påutlandstjänster som inom grossistledet, det vill säga de affärersom investmentbanker och universalbanker gör med företag ochinstitutioner. Medan obligationshandlaren på S-E-Banken fårslåss om affärerna med kollegan på Goldman Sachs i London, såkan lokala banktjänster knappast säljas över gränserna. Likalitet som frisören eller butiksbiträdet, har banktjänstemannenhittills behövt frukta konkurrenter i andra länder. Visserligenkan den bankanställdes jobb sitta löst ändå, men det beror i såfall på konkurrens från inhemska konkurrenter.

Men om man lyfter blicken skymtar där en scenförändring.Drivkraften är de väldiga affärsmöjligheterna inom banktjänsteråt privatpersoner. Amerikanska Citibank har uppskattat depotentiella intäkterna globalt till 600-700 miljarder dollarårligen.

Internationaliseringen går inte särskilt snabbt. Vissa nationeroch regioner kommer att beröras bara i begränsad omfattning. Detgäller speciellt i länder som Sverige, där bankerna redan ärrätt effektiva och där den förväntade volymtillväxten är blygsam.I sådana länder är de rationaliseringsvinster som en utländskbank skulle kunna göra rätt små.

Läget är annorlunda i länder som Frankrike och Italien. Därfinns hundratals vanskötta banker befolkade av tusentals alltförhögt avlönade pappersvändare. Utrymmet för rationaliseringar ärenormt.

Läget är delvis likartat i Latinamerika. Här finns dock enviktig skillnad i det att de lokala bankerna åtminstone verkarpå en marknad med god tillväxtpotential, vilket var en viktigorsak till att Hongkong & Shanghai Bank (HSBC) köpte Bra-siliensnäst största bank, Banco Bamerindus, tidigare i år. HSBC:skalkyl bygger säkert både på att utföra goda affärer i densnabbväxande brasilianska ekonomin och på att göra välbehövligarationaliseringar.

TÅLAMOD, TÅLAMODEn förvärvsstrategi som framför allt bygger påkostnadssänkningar måste dock vara rejält långsiktig. Med dagensarbetsmarknadsregler och krav på politiska hänsyn tar detantagligen något decennium att få en sådan struktur på plats attett bankköp i Latinamerika eller Medelhavseuropa går att räknahem. Och vilken börsnoterad bank vill vänta så länge? Det bästakan nog vara att växa organiskt. En sådan expansion kan drivaspå två sätt och det ena utesluter inte det andra. Det första kanvi kalla teknikspåret. Det används i första hand på hemmaplan,för att betjäna bankernas befintliga kunder på ett merkostnadseffektivt sätt. Internetbanker och telefonbanker kanemellertid också utnyttjas för att komma in på andra mognamarknader (framför allt i Nordamerika, Europa, Japan). På så viskan en utmanare köra om lokala konkurrenter utan att behöva alltdet dryga rationaliseringsjobb som köp av en kontorsrörelseinnebär.Så småningom kan teknikspåret också leda till helt nyamarknader i tillväxtregionerna, i takt med att telenäten ochdatamognaden medger det.

IT-moget?

Samtidigt innebär det här spåret begränsningar. Hur många kunderhar den IT-mognad som gör att de kommer att göra så värst mångaaffärer på nätet? För all del, 40 miljoner amerikaner hartillgång till internet, liksom 11 procent av de svenskahushållen. Men innebär det också att de kan tänka sig att bytabank helt och hållet? Det tror man i alla fall inte på WellsFargo, en teknikglad bank i Kalifornien. Dess ansvarige förelektronisk banking, Dudley Nigg, ser för all del stor potentiali internet. De som använder nätbanken är till exempel sju åryngre än genomsnittskunden och har 60 procent högre inkomster.Nigg anser dock inte att nätet är en bra metod för att värva nyakunder – det är ju så krångligt att byta bank att det skall mertill i så fall än bara bra teknik.Det andra spåret kan vi kallatropikspåret. Det handlar alltså om att expandera in på nyageografiska marknader. Det kan antingen ske, som HSBC gjort, viaförvärv. Eller också kan det göras av egen kraft.

Organiskt tillväxt är nog det bästa. Men det tar antagligen förlång tid. HSBC kan få tillbringa många år med att övertygaovilliga lokala kontorschefer i Brasilien om hur modernbankverksamhet skall bedrivas och få ordning på de 1.300lokalkontoren, men det går sannolikt fortare än att börja frånnoll.

Så har Citibank gjort. Under de visionära cheferna WalterWriston och John Reed har banken drivit en globaltillväxtstrategi ända sedan slutet av 1970-talet. Det rör sigalltså om en mycket långsiktig politik som nu börjar komma in iett skede då banken börjar kunna skörda frukterna. Avkastningenpå eget kapital inom internationell retail banking, inklusivekortverksamheten, var över 20 procent 1995. Det som Citibanklyckats med är att få till stånd en kritisk massa som gör attman kan utnyttja sina stordriftsfördelar genom att användasystem för att sälja standardiserade produkter över hela världen.Enligt investmentbanken Morgan Stanley är Citibank ochkreditkortsjätten American Express de enda riktigt globalavarumärkena inom den finansiella sektorn. De tyska, japanska,schweiziska och franska bankerna har inte alls nått lika långt.Deutsche Bank genererar till exempel bara drygt en tiondel avsina intäkter utanför Tyskland.

Av de båda USA-jättarna har Citibank, vars blåvita skyltar synsi de flesta av världens metropoler, kommit längst. 52 procent avbankens intäkter genereras i dag i de 97 länder utanför USA därman är på plats. I Stockholm har banken funnits sedan 1970-talet.

I Sverige arbetar man enbart med företagskunder. Men i övrigaEuropa finns en blomstande kreditkortsrörelse, däradministration och kundtjänst sköts i South Dakota i USA tillhalva kostnaden av vad den skulle ha varit i Europa. Citibanksambition är att växa ännu mer i detaljistledet. Ty medanmäklarfirmor och universalbanker slåss om företagskunderna,oavsett om de finns i Sandviken eller Shanghai, är det inte allsså många som försöker nå privatkunderna i världenstillväxtregioner.

I Asien är det statusbetonat att vara kund i en utländsk bankoch den trenden lär knappast försvagas av de skandaler somdrabbat det lokala finansväsendet i länder som Thailand. Det tardock tid innan de stora vinsterna rullar in. I Asien värdesättslångsiktiga relationer och att vinna kunder kräver tålamod. Menden Citibankkamrer i Kuala Lumpur eller Seoul som får in en nykund har sannolikt lättare att hala in bytet än dennes kollegeri västvärlden. I en snabbväxande ekonomi har kunden sällanetablerade bankförbindelser som är krångliga att bryta.

CITIBANK ELDAR PÅVarumärket är viktigt. Inte ens Citibank får dock någontinggratis, utan offensiv marknadsföring är ett måste. När koncernenbehövde en ny chef för det globala kontorsnätet hämtades denne,William Campbell, från tobaksindustrin där marknadsföring ochimage är A och O.

American Express är ett exempel på hur det kan gå när man intehela tiden arbetar med att utveckla varumärket. För 20 år sedanhade bolaget samma ställning på kortmarknaden som Microsoft harinom programvarusektorn. Efter ett 1980-tal då bolagetdiversifierade alltför brett har nu AmEx återgått tillkärnaffären och får försöka komma ifatt.

American Express är också en god illustration till en annanviktig konkurrensfaktor: branschglidningen.

Bankernas särställning undergrävs allt mer. Affärsbanken BankersTrusts köp av investmentbanken Alex Brown tidigare i våras ärett exempel på glidningen och här finns också fjolåretsjättefusion mellan Morgan Stanley och privatkundsmäklaren DeanWitter. Steve Judge vid de amerikanska mäklarföretagensintresseorganisation i Washington tror att den så kallade Glass–Steagallagen, som förbjuder banker och mäklarfirmor att beträdavarandras revir, rivs upp under 1997-98.

Även om vi inte har sett några sådana spektakulära affärer iEuropa finns tecknen redan. Försäkringsbolagen slår sig påbostadsfinansiering, fondförvaltare som Fidelity och Fleming tarhand om allt större del av sparandet och lågprismäklare somDirekt-Anlage, Schwab och – i mycket mindre skala – ÖhmansägdaNet Fondkommission kapar åt sig hundratusentals aktieaffärer.Internets ökande popularitet gör också att små aktörer somerbjuder bra och billiga finansiella produkter, men saknarmarknadsmuskler får större möjligheter att göra sig gällandedetta eftersom sökprocessen för att ta fram bästa möjligaalternativ blir så snabb och enkel. Allt fler finansiellainstitutioner börjar nu erbjuda kunderna andra alternativ än desom producerats internt.

De gör inte detta av egen vilja – marginalerna på egna produkterär förstås större än på konkurrenternas alternativ – utan föratt kunderna kräver det. Schwab lanserade nyligen en speciellmarknadskanal, OneSource, för kunder som vill köpavärdepappersfonder oberoende av leverantör.