Uppdrag: Hitta toppcheferna

Att svenskt näringsliv lider brist på bra chefer har varit ett hett samtalsämne på storföretagen det senaste året, inte minst orsakat av den allt snabbare vd-karusellen på börsen. Hårda fakta visar på att det finns ett strukturellt glapp i befolkningskurvan som gör att vi de närmaste åren kommer att se en minskning av antalet 30-45-åringar, vilket är det åldersspann där toppcheferna vanligen återfinns. Rent konkret innebär det att slagsmålet om supercheferna nu tar fart på allvar.

På de svenska storföretagen har man det senaste året sjösatt omfattande program för att vaska fram fler och bättre chefer ur de interna leden, och på de företag där man redan sagt sig ha en “fungerande” ledarförsörjning har man intensifierat satsningarna och vässat vapnen ytterligare. Satsningarna är sanktionerade från högsta ort.

“Chefsförsörjningsfrågorna har de senaste åren avancerat till vd:s bord, men nu ligger det på styrelsernas”, som någon uttrycker det. I dag är arbetet med “human resource”, HR, som under många år betraktats som “mjukt” i företagsledningarna, nu “hårt”. För att inte säga stenhårt.

– HR-folket har länge talat om att de haft en strategisk plats i företagsledningarna men man har inte riktigt nått ända fram tidigare. Nu är man där, säger Jens Tornquist, HR-strateg och affärsutvecklare på SKF Reliability Systems huvudkontor i San Diego, Kalifornien, och en av dem som har till uppgift att “jaga talanger” i bolaget.

Att vd:n Sune Carlsson satt tonen i SKF en gång för alla råder inget tvivel om.

– Alla personer med HR-ansvar inom SKF är mycket väl medvetna om att ansvarsområdet är kritiskt för vår strategiska affär. Vi har väldigt tydliga mål för bolagets tillväxt och den mest kritiska frågan för att vi ska kunna klara att uppfylla dem är att vi har rätt ledarskap. Tillsammans med viss press från Sune Carlsson och företagsledningen om att det ska hända saker i företaget finns det inget alternativ; ord måste bli till handling, säger Jens Tornquist.

På flera storföretag har man tagit tag i problemet genom att tillsätta personer som fungerar som “talangscouter” och på heltid jagar och utvecklar chefsämnen, så kallade “high potentials” i organisationerna.

På Electrolux, där man årligen besätter över 1 000 chefsjobb världen över, har man helt tagit till sig talet om talangjakt och tillsatt en särskild vice president för “talent management”.

– Bättre chefer lönar sig, de levererar helt enkelt väsentligt bättre resultat, säger Harald Wessman, innehavare av titeln.

– Vi måste få fler riktigt duktiga chefer internt i bolaget. Jämfört med de ambitioner Electrolux har och de utmaningar vi står inför, finns ett glapp just nu – där är det bara att fylla på.

Chefsförsörjningens betydelse för företagets strategiska styrka betonas även på SEB.

– Ledarskapssituationen avgör väldigt mycket vad företaget kan göra och inte göra, säger Mona von Sydow, ansvarig för chefsförsörjning och med uppgift att hålla koll på cirka 700 identifierade påläggskalvar.

– I en sådan konkret situation som när SEB köpte BfG bank i Tyskland för några år sedan står man inför att skicka ner ett managementteam på kanske tio personer av våra absoluta toppnamn och då infinner sig frågan om man har tillräckligt med kompetens för verksamheten kvar i Sverige. I sådana lägen är chefsförsörjningen betydelsefull för om man kan göra affären eller inte.

Men framför allt är det när någon på högre nivåer i ledningsgrupper lämnar företaget eller går vidare som chefsförsörjningen sätts på prov. För SEB:s del inträffade det helt nyligen, då Mariana Burenstam Linder, chef för affärsområdet private banking och medlem i SEB:s koncernledning, slutade.

– Det är ett typexempel på när larmet går för oss, och maskineriet rullar i gång. Vem skulle ersätta henne, och vem kan i sin tur ersätta den personen? Det är ju förskräckligt när någon duktig chef går, men samtidigt är det då det är upp till bevis för oss, säger Mona von Sydow.

SEB: Chefsförsörjningen prioriterat område i tio år

På SEB har chefsförsörjningen varit prioriterat område i tio år, och rutinerna är väl inkörda.

– Vår filosofi är att så många som möjligt ska vara redo för så många befattningar som möjligt. Det är en bredare filosofi än de successionsplaner som ofta finns på internationella storföretag som innebär att bara vissa anställda står på tillväxt för vissa jobb.

Rent praktiskt utgår arbetet från bankens övergripande vision. Ur denna bryts vissa personliga beteenden och egenskaper ut, som alla chefer får i uppdrag att leta efter när de har utvecklingssamtal med sina anställda. Därefter identifieras ett antal “high potentials”.

– Sedan går divisionschefen med de namnen till Lars Thunell och presenterar dem för honom precis som man gör med andra viktiga affärscase, säger Mona von Sydow.

– Förutom kommunikativ förmåga, social kompetens och resultatorientering letar vi efter något vi kallar “perspektiv”. Det handlar om personens förmåga vad gäller helhetssyn, överblick, att se sin och bankens roll i ett vidare perspektiv, i samhället i stort. Det blir allt viktigare vid chefstillsättningarna.

SKF: Huvudkontoret har delegerat ut talangjakten

I SKF har chefsrekryteringen varit ett viktigt led i den genomgripande förändring företaget genomgår; från produktion och försäljning av lager till “värdeadderande” tjänster och service på eftermarknaden. Förutom att en person är ansvarig för “Management Planning” på huvudkontoret i Göteborg, Mats Holm, är det konkreta ansvaret för att hitta talangerna hårt delegerat ut “på linjen” i organisationen. Jens Tornquist, på Skf i San Diego, är en av “talangjägarna”och har en delad tjänst som HR-ansvarig och affärsutvecklare.

– Sammankopplingen är viktig. Vi driver affären genom människorna och i rekryteringssituationer är det väldigt mycket affärsproblem man diskuterar. Ämnena går därmed hand i hand, säger Jens Tornquist.

Av de cirka 30-40 nyckelrekryteringar som gjorts inom hans division är ungefär hälften externa.

– Generellt chefskap har vi väldigt gott om på SKF. Behöver man en chef för klassiska enheter finns det alltid väldigt gott om tänkbara kandidater, som en följd av att ledarförsörjningen på central nivå fungerar. Ute i divisionerna är vi däremot ofta i behov av specialister, vilket gör att vi inte kan ha som mål att vara självförsörjande på chefer. Talangjakten måste bedrivas både i och utanför bolaget.

Electrolux: Vågar prata om objektivitet

– Vårt huvudsakliga mål är att öka antalet riktigt duktiga chefer i bolaget och samtidigt ytterligare utveckla den resultatorienterade kultur vi redan har.

– Alla chefsjobb är öppna för vem som helst att söka och alla tjänster annonseras ut för att undvika allt vad subjektivitet heter, säger Harald Wessman som anger just det senare som det farligaste hotet mot god chefsförsörjning.

– Systematik, objektivitet och fakta måste styra chefstillsättningarna för att det ska bli bra. Ett sätt är genom utvärdering efter fasta kriterier. Varje år avsätter koncernchefen Hans Stråberg och resten av koncernledningen två dagar åt att diskutera igenom samtliga 70-80 personer som rapporterar direkt till ledningsgruppen, individ för individ, och sedan besluta om åtgärder. Sedan sker exakt samma sak på nästa nivå och den under och så vidare. Det är ett sätt att utvärdera kompetensen mer formaliserat så att man säkrar objektiviteten.

– I den processen uppmanas varje nivå även att leta djupt i organisationen för att identifiera “high potentials”, säger Harald Wessman.

Ikea: Fyra av tio punkter handlar om att säkra ledarskapet

När Ikeas koncernchef Anders Dahlvig tillträdde för några år sedan, och tog fram en intern agenda på tio punkter för Ikeas strategiska tillväxt, handlade fyra av punkterna om hur ledarskapet skulle förbättras och säkras.

– Vi har ett mål om att ha två successioner klara till varje nyckelfunktion, säger Staffan Lindquist, ansvarig för “management planning” i Ikeakoncernen, som rekryterar runt 1 000 chefer de närmsta åren, på olika nivåer i bolaget.

Som komplement till “vanlig” kompetensinventering har man sedan början av året “assessment centers”, utvecklingscenters dit de anställda själva får söka sig.

– Vi beskriver och definierar en “målgrupp”, kriterier för framtida chefer, och sedan får de anställda söka sig dit själva. Blir de antagna går de under två dagar igenom sina styrkor och svagheter, och sedan görs planer där vi utvärderar framtida potential. Detta är underlag för deras individuella utvecklingsplan. Framöver kommer vi troligen att koppla på någon form av personlig coach också. Det är en betydligt mer öppen linje än många andra bolag har, men vi tror att det är en bra väg.