Ute ur dimman?

Omsättningen för det senaste räkenskapsåret ökade från 38,0 miljarder kronor till 39,7 miljarder. På den negativa sidan fanns att enhetskostnaden (CASK) steg med 3,3 procent. Det berodde på att kapaciteten minskade, det vill säga kostnaderna var stabila men produktionen sjönk.

Rörelseresultatet steg till 2,2 miljarder kronor från att året innan ha legat strax över noll. Från att ha legat och tickat på 10–15 kronor de senaste åren rusade aktien under december och januari till runt 25 kronor. ­Under senaste börsoron har sedan aktien legat jämnt med index.

Flygbolaget har de senaste åren genomgått ett organisatoriskt stålbad. Verksamheten har slimmats och utgifterna minskat bland annat genom nya kollektivavtal och premiebaserade pensioner. Verksamheten har renodlats och utgifterna reducerats. Allt detta har börjat ge effekt.

Det senaste decenniet har tillfälliga framgångar snabbt ersatts av en ny kris. SAS har haft en tuff resa och var nära konkurs så sent som 2012. Om flygbolaget nu hittat en lite mer långsiktigt god form är det goda nyheter, inte minst för huvudägarna, staterna Sverige, Norge och Danmark samt Wallenbergstiftelserna. Kvartetten har lojalt ställt upp i dyra nyemissioner.

Har den halvstatliga flygkolossen i ständig motvind vänt på riktigt?

Swedbank-analytikern Hans Erik Jacobsen pekar på kostnadsreduktion som en viktig faktor, men också en förenklad flygplansflotta och samarbeten med externa flygbolag som gör att verksamheten blir enklare att sköta.

– SAS kommersiella strategi att fokusera på frekventa resenärer har också lyckats.

Snabbt sjunkande bränslepriser har knappast skadat. Ett fat nordsjöolja handlas i dag för runt 35 dollar, en tredjedel mot för knappt två år sedan. Samtidigt hade SAS redan säkrat bränslekonsumtionen under större delen av fjolåret, varför oljepriserna inte hade en avgörande effekt på resultatet. Under 2015 minskade bolaget flygbränslekostnaderna från cirka 8,8 till 8,4 miljarder kronor.

– Vi räknar med att våra flygbränslekostnader minskar under 2016. Vi har säkrat 80 procent av bränslet till ett lägre genomsnittspris än under fjolåret, säger Rickard Gustafson, vd på SAS.

Det var år 2012 som Rickard Gustafson gav ett final call – antingen genomfördes ett kostnadsreduceringsprogram eller så fanns en påtaglig risk att bolaget tvingades försättas i konkurs.

Programmet ”4 Excellence” innefattade bland annat en minskning och centralisering av administrationen, nya kollektivavtal och pensionssystem, avyttring av fastigheter och omstrukturering av it-funktionerna. I planen ingick också att sälja dotterbolaget Widerøe och marktjänsten Ground Handling. När åtgärderna slutfördes under 2014 hade bolaget minskat enhetskostnaderna med 10 procent, eller 3 miljarder kronor.

Anders Lidman, flyganalytiker på Aeropol, tycker att SAS har varit duktiga på att spara.

– Samtidigt är intäkterna en annan fråga, eftersom dessa är mycket svårare att påverka för flygbolagen. Snittintäkterna sjunker stadigt för alla flygbolag i Europa och då tvingas bolagen hela tiden sänka kostnaderna snabbare än vad intäkterna sjunker.

Detta är ett bekymmer för SAS som i dag har en kabinfaktor, andel sålda stolar, som ligger under 80 procent.

– Med dagens pressade biljettpriser är det alldeles för lite. Konkurrenterna har en ­högre beläggning och små skillnader kan kosta mycket, säger Anders Lidman.

Avyttringen av Ground Handling är ett led i processen att slimma organisationen och fokusera på kärnverksamheten. Tanken är att det ska bli lönsammare och effektivare för SAS att hyra in tjänsterna från externa leverantörer – precis som konkurrenten Norwegian – snarare än att driva dem i egen regi, som förr var branschstandard.

Däremot har försäljningen ännu inte genomförts. I slutet på 2015 ingick SAS en avsiktsförklaring med Aviator Airport Alliance som väntas överta marktjänsterna på bland annat flygplatserna Arlanda, Kastrup och Landvetter.

Samtidigt har SAS redan outsourcat marktjänster till flygbolaget Widerøe på 14 linjestationer i Norge.

– Vi har behov av mer rörliga kostnader i vår kostnadsmassa. Efterfrågan på marktjänster varierar efter dygnet och över ­kalenderåret och då kan vi inte sitta med fasta kostnader. Vi måste betala för tjänsterna när vi behöver dem och få en större flexibilitet, säger vd Rickard Gustafson.

När SAS offentliggjorde åtgärdsplanen 2012 hade koncernen 15 000 anställda. I dag är de 3 000 färre, och efter fullbordad försäljning av Ground Handling kommer antalet uppgå till runt 9 000. Det kan jämföras med SAS på 1990-talet som hade 40 000 anställda.

Då, under vd Jan Carlzon, var strategin att vara en världsspelare. I dag är verkligheten minst sagt annorlunda. Konkurrensen fortsätter att öka och biljettpriserna faller – i synnerhet på interkontinentala linjer. För att möta prispressen lanserade SAS ytterligare ett sparprogram i december 2014 som väntas ge full effekt på 2,1 miljarder kronor under nästa år. I planen ingår en fortsatt produktionsoptimering och effektivisering av flygplansflottan. I dag flyger SAS med ­totalt fyra flygplansmodeller att jämföra med nio så sent som år 2012.

Analytikern Anders Lidman tror att det har stor betydelse.

– En lång rad olika modeller innebär större kostnader genom att du måste skaffa mer utrustning och reservdelar och ha ett know how på marken för fler modeller. Framför allt kan du inte byta ut och förflytta besättningarna om du inte har kompatibla flygplansmodeller.

SAS har förvärvat flygbolaget Cimber, som ska sköta tolv CRJ 900-plan för regionaltrafik, förhoppningsvis till en lägre kostnad. Därtill har SAS slutit ett avtal om försäljning av finländska Blue 1 till irländska City Jet. Samtidigt träffades ett wet lease-avtal med City Jet avseende åtta helt nya CRJ 900-plan – som implementeras under det här året.

Tanken är att Cimber och City Jet ska hantera mindre trafikflöden medan SAS själva ombesörjer linjer som kräver större flygplan. Det är en strategi som ligger i linje med branschutvecklingen, där externa och kostnadseffektiva produktionsmodeller och användning av bemanningsföretag och egna lågprisbolag har blivit konvention.

Lufthansa och Air France har till exempel överlåtit en del av trafiken till dotterbolagen German Wings respektive Transavia. SAS vill givetvis följa med i trenden – annars finns risken att de fastnar vid gaten medan konkurrenterna lyfter. Rickard Gustafson har visserligen sagt att han inte är intresserad av att starta en egen lågpriskonkurrent inom SAS. Avtalen med Cimber och City Jet kan ändå tolkas som ett kliv mot en mer ­extern produktionsmodell.

– Wet lease-avtalen som SAS nu har ingått i är smarta och vi kommer nog att få se mer av det. Några konkurrenter har startat lågprisbolag, men med begränsad framgång. SAS har en bra lösning som ger ökad kapacitet till lågt pris, säger Hans Eric Jacobsen på Swedbank.

Rickard Gustafson är däremot tveksam till om uttrycket ”extern produktionsmodell” är passande för deras samarbete med Cimber och City Jet, även om Cimber är ett eget bolag med till exempel egna kollektivavtal.

– Cimber och City Jet är en del av vår produktionsmodell, där vi ingår samarbeten med specialiserade aktörer för att trafikera tunnare flöden med mindre flygplan. Det gör att vi kan upprätthålla ett nätverk med täta avgångar, vilket efterfrågas av resenärer som reser ofta, säger han.

Nästa stora investering för SAS stundar inom det interkontinentala området, där ­efterfrågan ökar snabbt. Nu under hösten levererades två nya Airbus A330-300 och två till levereras under våren 2016. Ytterligare åtta långdistansplan är beställda. Samtidigt öppnar SAS linjer från Skandinavien till Los Angeles, Miami och Boston.

Långlinjerna kan bli en nyckel till framgång för SAS, men man borde ha öppnat dem för längesen, säger Anders Lidman.

– En av konkurrenterna på långlinjeflygningarna kommer att bli Norwegian, men det är ett A till B-bolag. SAS som är ett nätverksbolag kan samarbeta med amerikanska bolag för connectionflygningar, vilket kan betyda mycket. Om man klarar USA-trafiken bra ser jag en ljusning för SAS.

Personalkostnaderna har reducerats inom organisationen. År 2013 spenderade SAS 11,3 miljarder kronor på personalkostnader. Två år senare låg siffran på cirka 9,6 miljarder kronor. En studie från norska Arbetsforskningsinstitutet, publicerad under 2014, visade att SAS ändå har högst personalkostnader i branschen – nära tre gånger mer än Ryan Air och dubbelt så mycket som Norwegian.

Rickard Gustafson säger att fler kostnadsreduceringsprogram – som även berör personalkostnaderna – kan bli aktuella i framtiden.

– Det är en lågmarginalindustri och en jättetuff global konkurrens i en bransch som är i förändring, så vårt arbete stannar inte här. Vi måste fortsätta effektivisera vår ­organisation, säger Rickard Gustafson.

Ebit-marginalen för SAS låg på 5,6 procent under fjolåret . Målet var 8 procent.

– Det är svårt att säga exakt när vi når det målet. Det kan bero på allt från skiftningar i bränslepriser till växelkurser och efterfrågesvängningar beroende på händelser i omvärlden. Men prognosen för 2016 är att vi kommer att leverera ett positivt resultat, säger Rickard Gustafson.

Också Hans Erik Jacobsen tror på ett positivt resultat för SAS under året.

– Även om biljettpriserna fortsätter att pressas nedåt, kommer en förbättring i den europeiska ekonomin få efter­frågan att stiga. Samtidigt fortsätter SAS sitt ­besparingsprogram och oljepriserna blir betydligt lägre detta år. Jag är övertygad om att bolaget kommer att leverera ett väsentligt bättre resultat i år än under 2015, säger han.