”Var övertygade om att vi gjort något bra”

Det är inte alla som har fått sina idrottsförmågor recenserade av Bengt Johansson, den i dag legendariske handbollstränaren som ledde svenska herrlandslaget till en uppsjö mästerskapsmedaljer. Joacim Lindoff, född 1973 och uppvuxen i Halmstad, är dock en av dem. När han gick på högstadiet i staden fick han av den karismatiske och rättframme Bengan, som då var idrottslärare, höra att han är en av de bästa eleverna i bollsport men hopplös i redskapsgymnastik. Nej, tennisfantasten Joacim Lindoff uppskattar inte att hänga i romerska ringar eller slå kullerbyttor, men däremot att jaga bollar längs baslinjen. Som relativt ny vd för medicinteknikbolaget Arjo är han på jakt efter någonting annat: att få i gång och upprätthålla intäktstillväxten efter flera års stagnation. Och det har börjat lovande.

Drygt ett år efter avknoppningen från Getinge redovisar bolaget en efterlängtad organisk helårstillväxt – 2018 ökade intäkterna med 3 procent organiskt till 8,2 miljarder kronor. Prestationen kan jämföras med en underliggande tillväxt för åren 2017 och 2016, då bolaget var ett affärsområde inom Getinge, på minus 1,6 respektive 2,6 procent.

Affärsvärlden träffar Joacim Lindoff på plats på SEB:s anrika bankkontor vid Kungsträdgården i Stockholm. Arjos huvudkontor är i Malmö, men vd:n är i huvudstaden för att träffa investerare i samband med bokslutsrapporten. Trots fördelaktig omsättningsutveckling, ökad vinst och höjd utdelning var aktiemarknadens gensvar minst sagt kritiskt. På rapportdagen dök aktien med runt 7 procent, vilket möjligen kan ha berott på att bolaget missade resultatförväntningarna något för det fjärde kvartalet. Glädjande nog för Carl Bennet och andra storägare som Fjärde AP-fonden har aktien klättrat tillbaka till nivåer före rapporten, och är upp drygt 30 procent på ett år.

– Vi var övertygade om att vi hade gjort ett bra 2018 och därför var den negativa kursreaktionen på rapporten inte så väntad. Men vi kan inte göra någonting annat än att arbeta vidare, säger Joacim Lindoff.

Låt oss göra en kort tillbakablick. Arjo grundades 1957 i skånska Eslöv av Arne Johansson, därav företagsnamnet. Bolaget utvecklar, tillverkar och säljer lösningar och produkter avsedda för olika former av vårdmiljöer där patienterna vanligen har nedsatt rörlighet eller åldersrelaterade sjukdomar. Portföljen innefattar bland annat sjukvårdssängar av olika teknisk prestanda, tryck­sårsförebyggande madrasser, kompressionsbehandling, dusch- och badsystem anpassade för vården samt lyft- och förflyttningslösningar för smidigare patienthantering. Produkterna används både inom akutvård på sjukhus och inom långtidsvård på till exempel äldreboenden.

När bolaget noterades på Stockholmsbörsen 1993 hade det en omsättning på 1,3 miljarder kronor och 1 100 anställda. Två år senare köptes verksamheten av medicinteknikbolaget Getinge och placerades i ett eget affärsområde. Rörelsen har sedan dess vuxit stadigt såväl genom organisk försäljningstillväxt som kontinuerliga förvärv. Den del av den globala medicintekniska marknaden som Arjo riktar sig mot omsatte under 2017 drygt 65 miljarder kronor, vilket då motsvarade 2 procent av den internationella medicinteknikbranschen i sin helhet.

Arjos delmarknad väntas växa med 4 procent per år och drivs främst av demografiska förändringar i form av en åldrande befolkning samt ökad förekomst av vällevnadssjukdomar som övervikt. Men trots goda strukturella omständigheter har Arjo i ett antal år kämpat med negativ tillväxt och blygsam lönsamhetsutveckling. Inte minst har försäljningsinsatsen på den viktiga USA-marknaden, som utgör 30 procent av bolagets totala intäkter, varit klen. Ett skäl till detta har varit integrationsproblemen som uppstod efter förvärvet, som gjordes 2012 av den amerikanska specialmadrasstillverkaren Therapeutic Support Systems, som tidigare var en division inom Kinetic Concepts Inc. Intentionerna med förvärvet var goda, men kostnadssynergierna uppnåddes inte lika snabbt som bolaget hade trott, enligt Joacim Lindoff.

– Sedan fattades en del mindre lyckosamma interna beslut om att göra sig av med säljare för att spara kostnader, samtidigt som våra konkurrenter drev på bra. Därför tappade vi försäljning i USA i flera år, säger han.

Ett annat skäl till de senaste årens kräftgång har varit en mer kännbar prispress inom sjukvårdsmarknaden bland annat beroende på snävare budgetar och ändrade inköpsprocesser. Det betyder rent konkret att bolaget kan öka intäkterna via volymer och inte höjda priser.

– Ökade volymer men lägre priser är den verklighet som vi lever med i dag. Jag anser att det är en fullt rimlig kravställning som kunderna har på medicinteknikbranschen. Trots detta är jag övertygad om att vi kan växa, och växa med lönsamhet, säger han.

Det var alltså mot bakgrund av svårigheterna – och för att ge ökade möjligheter till fokus på kärnaffären – som Getinges styrelse under 2016 fattade beslut om att knoppa av det dåvarande affärsområdet Patient and Post Acute Care, vilket sedan december 2017 är börsbolaget Arjo. Joacim Lindoff betraktar separationen som nödvändig för att ta tillvara på Arjos potential.

– Getinges produkter är inriktade på processer inom och runt operationssalarna, medan Arjos lösningar är avsedda för eftervården. Som eget bolag i stället för ett affärsområde kan vi ha ett helt annat fokus på vår egen affär, säger han och tillägger:

– Vi har lagt ned mycket energi informationsmässigt på att förklara varför Arjo har en bättre framtid som fristående bolag. Hos investerarna finns i dag en förståelse för avknoppningen, och vi kan därför i stället lägga fokus på våra operativa aktiviteter.

På frågan om hur stämningen har varit de senaste åren bland Arjos drygt 6 000 anställda, med anledning av den problematiska intäktsutvecklingen, svarar han:

– Om man känner att man har goda idéer men pengar allokeras på annat håll är det klart att det blir svårt att upprätthålla entusiasmen. Arjo har alltid haft engagerade och duktiga medarbetare, och som eget bolag kan vi få ut mer av deras kapacitet.

I samband med avknoppningsprocessen lanserades också turnaround-planen Arjo 2020 som bland annat handlar om att bryta den svaga intäktstrenden i USA. Hittills har arbetet gett utväxling. Joacim Lindoff säger att bolaget till exempel har återinvesterat i säljstyrkan och tillsatt en ny ledning i USA som arbetar efter en ny strategisk plan. Att Arjo nu har lyckats vända den negativa utvecklingen inom den amerikanska organisationen är den enskilt största anledningen till att bolaget hittade tillbaka till organisk tillväxt under fjolåret, berättar han.

En annan komponent i Arjos turnaround-plan är ta marknadsandelar inom långtidsvården. I dag härstammar två tredjedelar av deras intäkter från akutvården, det vill säga sjukhus. Marknaden för långtidsvård växer dock mycket snabbare. Det beror bland annat på tidigare nämnda demografiska faktorer men också på att patienter av kostnads- och effektivitetsskäl i högre utsträckning flyttas snabbare från akut- till långtidsvården. Joacim Lindoff uppger att målet är att hälften av intäkterna inom några år ska komma från kunder inom långtidsvården, utan att bolaget för den sakens skull ska minska tillväxten inom akutvårdsegmentet.

– En del påstår att marginalerna är högre inom långtidsvård, men vi utgår inte från det. Snarare är det de demografiska trenderna som ligger bakom vårt fokus.

Att Joacim Lindoff utsågs till vd för Arjo vid avknoppningen är inte särskilt konstigt. Han växte alltså upp i Halmstad, bara några mil från orten Getinge där medicinteknikbolaget med samma namn tidigare hade sitt huvudkontor. Efter civilekonomexamen vid Lunds universitet och några års tjänstgöring inom Försvarsmakten, där han bland annat utbildade sig till reservofficer, anställdes han på Getinge i slutet på 1990-talet. Med åren kom han att bli chef för affärsområden som Surgical Workflows och Infection Control. Under hösten 2016 och våren 2017 – innan han tog över Arjo – var han också tillförordnad vd för Getinge.

– Det som är fantastiskt med Getinge är att man där får ta sig an uppgifter som man inte tror att man kan, men som ledningen vet att man klarar. Man blir lite kastad i kallt vatten och lär sig simma efterhand. Det är en bra miljö att utvecklas i, säger han.

Sedan 2012 har Arjo förvärvat totalt fem bolag, vilket under åren av negativ organisk tillväxt har varit anledningen till att omsättningen har expanderat. I fjol köptes ReNu Medical, ett amerikanskt bolag specialiserat på miljövänliga processer för återanvändning av medicintekniska förbrukningsartiklar. Joacim Lindoff säger att bolaget är öppet för fler förvärv. De har en bruttolista med ett fyrtiotal kandidater som bevakas. Det handlar främst om mindre eller medelstora aktörer med en omsättning under eller omkring 500 miljoner kronor. Men han säger också att bolaget inte vill förvärva för omsättningens skull, utan för att åstadkomma positiva säljsynergier. Han lyfter fram ReNu Medical som ett exempel.

– Deras produkter kan vi stoppa i händerna på vår globala säljstyrka och få effekter från dag ett. Det är långt ifrån så att vi för diskussioner med alla bolag som är på vår lista. Det är inte säkert att de vill föra samtal med oss, men de finns på vår radar.

Å andra sidan brottas bolaget med skulder, nettoskulden är 3,5 gånger den justerade ebitdan. Enligt Joacim Lindoff är målsättningen att motsvarande siffra ska reduceras till 2,5 omkring år 2020, vilket skulle ge Arjo större flexibilitet än vad bolaget har i dagsläget. Däremot anser han inte att nivån som de befinner sig på i dag är ett hinder för förvärv av bolag med en omsättning under 500 miljoner kronor, vilket är deras främsta uppköpsmålgrupp.

– Om vi ser möjligheter till köp av större aktörer kan vi alltid ta en diskussion med aktieägarna, och huvudägaren Carl Bennet har varit tydlig med sitt stöd i den frågan.

Det är bråda dagar för Joacim Lindoff. Efter intervjun ska han resa först till London och sedan New York för att träffa bolagets utländska institutionella investerare. Och i fjol befann han sig på resande fot i 160 dagar – en frekvens som han troligen måste bibehålla. Arjo må ha huvudkontoret med vissa koncerngemensamma funktioner i Malmö, men verksamheten är i hög grad internationell. Bolaget har fem produktionsanläggningar i Polen, Kanada, Kina, Dominikanska republiken och Storbritannien. Utöver detta finns ett trettiotal försäljnings- och servicebolag runt om i världen som bearbetar kunder i drygt hundra länder, där alltså USA utgör den största marknaden. Hur ser då Joacim Lindoff på bolagets framtid? Bolagets egen prognos är i varje fall att den organiska omsättningstillväxten under 2019 väntas bli i nivå med fjolårets, omkring 3 procent. Det är också i linje med deras mål om att ha en organisk tillväxt på 2–4 procent.

– Även om vi är realistiska och guidar för ett 2019 som liknar förra året har vi ett gott momentum i organisationen. Vi har bevisat att vi kan stå stabilt på egna ben.

”Om vi ser möjligheterna till köp av större aktörer kan vi alltid ta en diskussion med aktieägarna, och huvudägaren Carl Bennet har varit tydlig med sitt stöd i den frågan”, säger Arjos vd Joacim Lindoff.

Joacim Lindoff

Född: 1973 i Halmstad.

Bor: Bjärred utanför Malmö.

Familj: Fru och två döttrar.

Bakgrund: Har haft olika ledande befattningar inom Getinge, bland annat som affärsområdeschef och tillförordnad vd.

Utbildning: Civilekonom vid Lunds universitet, reservofficer inom Försvarsmakten.

Fritidsintressen: Sport, i synnerhet tennis.

Livsmotto: ”Nöjd men framåtsträvande,”