”Vi har en heldel kvar att göra”

Sören Mellstig har hunnit vara chef för Gambro i snart fyra år. Ändå är han en av Investorgruppens mest anonyma toppchefer, men snart en av de mest seglivade.

– För ett år sedan, när jag hade varit chef i tre år, tittade jag på listan över Investors kärninnehav. Av tretton vd:ar var det bara tre som suttit längre än jag, säger han.

Men han vet vad det betyder att stå i centrum när det stormar. I början av 80-talet var han under kort tid ekonomichef i Refaat El-Sayeds Fermenta. Han satt sedan i styrelsen när hela luftslottet föll ihop, fram till ABB den största skandalen i svenskt näringsliv.

Uppståndelsen kring dagens Skandiahärva påminner Sören Mellstig om hur tongångarna gick då.

– Det var ju väldigt påfrestande men samtidigt lärorikt. Det är som en torktumlare, det är först när man befinner sig inuti den som man vet om man klarar trycket, säger han.

Då är livet som Gambrochef mer stillsamt, även om det varit nog så tufft. Sören Mellstig är räknenissen som blev chef över kliniker och dialysapparater. När Incentive slutligen slukade Gambro blev han först finanschef, därefter chef över dialysapparaterna apparaterna och sedan chef över alltihop.

– Min bakgrund är ju som en väldigt operativ controller, det har varit min hemmaplan. Jag kan siffror, jag har lätt att hitta vad som inte fungerar, säger han.

Och att identifiera Gambros problem tog inte lång tid.

– Vi var ju en lånefinansierad, förvärvsdriven koncern. Det var uppenbart för alla, också innan jag tog över, att klinikverksamheten i USA var på väg åt fel håll. Marginaltrenden var fallande och kassaflödet var negativt. Så det första jag gjorde var att köpa en biljett till USA.

Hur illa var det?
– Inte katastrofalt, men vi låg väldigt tydligt efter konkurrenterna. Vad jag kanske inte hade förstått innan var hur besvärligt det är att vända på en trend. Vi var tvungna att sätta en tydlig strategisk agenda och ställa om i organisationen. Fem av nio chefer på koncernnivå byttes.

Var det en feltanke bakom alla förvärv?
– Det var ju delvis byggt på en förväntan om att ersättningssystemet i den amerikanska sjukvården skulle förändras. Den diskussionen pågår fortfarande sju år senare och kommer kanske att vara avslutad först 2006 eller 2007. Problemet var att intäkten per behandling inte motsvarade den kalkyl som vi hade gjort. Kassaflödet var under isen. Dessutom fortsatte vi att göra förvärv, och då blev det en successiv skuldökning. Vi var tvungna att göra något.

Vad har varit det tuffaste under den här perioden?
– Det var att få tid att göra det vi ville göra. Det tar kanske ett par år att genomföra ett omstruktureringsprogram och under den tiden riskerar man hela tiden att tappa i förtroendekapital. Det var svagt från början, för bolaget hade gett löften om marginalmål och annat som det var klart att vi inte skulle kunna leva upp till när jag blev vd.

Det gick många rykten kring uppköp under den här tiden. Hur påverkade det er?
– I en industri som är hyfsat strukturerad är det kanske inte konstigt att det av och till pågår samtal. Jag tror att Investor sagt att det någon gång funnits en kontakt med Baxter. Men uppgifterna om att till exempel Fresenius skulle köpa oss vet alla i branschen att de faller på sin egen orimlighet av konkurrensskäl.

Hur långt har ni kommit i vändningen?
– Vi går in i en tredje fas. Första fasen var att få ett grepp om verksamheten och adressera problemen i USA. Sedan har vi haft två år med ganska stor stabilitet och tillförlitlighet, med 8 respektive 9 procents tillväxt, kassaflödesförbättringar, marginalförbättringar och en rejäl förbättring av resultatet på nedersta raden.

Men på marknaden verkar ingen riktigt tro på Gambro, inställningen är mer att det blivit lite mindre dåligt?
– Nej. Så upplever jag det inte alls! Jag kände att vändningen kom redan i slutet av 2002. Hela 2002 var bra men det visade sig i siffrorna först i mitten på det året. Både 2002 och 2003 blev bra år för Gambro. Vi levererade enligt plan. Jag har varit två dar i London och träffat investerare, och de tycker nog att det vänt runt ganska hyfsat.

Men ni gjorde i fjol samma vinst som 1999 och kursen är fortfarande hälften av vad den var 1998?
– Jo, men kom ihåg att det var en sån hajp. Vi betalade 1,5 miljarder dollar för Vivra i maj 1997. På några veckor steg kursen på Gambro med lika mycket! Det var som att vi hade betalat halva priset, vilket inte var sant. Ingen satte sig ner och gjorde en ordentlig analys. Men jag kan inte vara bekymrad över kurssättningen 1997 eller 1998. Att återfå ett förtroende tar tid. Man måste leverera kvartal för kvartal. Och då kanske en del uppmärksammar ett bolag som växer med 8-9 procent per år och samtidigt minskar sin nettoskuld kraftigt. Till slut får det genomslag.

Men ändå valde ni att inte höja utdelningen i år?
– Styrelsen har tyckt att vi ska fokusera på verksamheten och se till att vi får ett antal kvartal bakom oss med förbättringar. Men det är möjligt att vi inte ägnat tillräckligt mycket uppmärksamhet åt kapitalstrukturen. Och långsiktigt är det väl så – att ha 20 miljarder i eget kapital och 6 miljarder i skulder är kanske inte en optimal struktur. Vi bör ha en skuldsättningsgrad på mellan 0,3, som i dag, och ett. Ökar vi till ett innebär det att vi kan dela ut 7 miljarder kronor.

På marknaden har det tolkats som att ni vill ha en beredskap för ett amerikanskt skadestånd?
– Så ska man inte se det. Men det är rätt att det är något som vi inte har avsatt pengar för i balansräkningen, eftersom det inte låter sig uppskattas, vare sig i belopp eller tid.

Hur ser du på osäkerheten i USA?
– Det är en väldigt naturligt process. Om du är leverantör till det amerikanska sjukvårdssystemet så kommer du att bli granskad, precis som om du är leverantör till det amerikanska försvaret.
Aktiemarknaden väntar sig i genomsnitt att ni ska tvingas betala 240 miljoner dollar?

– Det är rena spekulationer. Visst, det finns en osäkerhet, det är en process som normalt tar fyra till fem år. Jag tror att vi ska klara det inom den tiden. Det här handlar om att vi har en amerikansk verksamhet med amerikanska affärsvillkor, och det känns främmande för svenska och europeiska placerare.

Det låter nästan som om du inte ser det här som ett jättestort problem?
– En stor amerikansk investerare sa till mig: Det är två saker jag vill att du ska göra. Ett, låt dig inte provoceras att göra upp för tidigt till en för hög kostnad. Två, se till att det blir en engångskostnad men att det inte påverkar själva rörelsen eller affärsmodellen efter det. Det har också varit min attityd.
Hur ser agendan ut nu?

– Först fortsätta förbättra det vi har. När det gäller klinikerna i USA har vi fortfarande en bit att gå, och det handlar framför allt om tillväxten. Vi är fortfarande en bit efter de bästa i branschen när det gäller intäkt per behandling. Men vi ska inte göra fler förvärv, vi har kritisk massa i USA. Utanför USA finns det ett antal länder där vi har tre kliniker eller färre: Sverige, Estland, Australien, England, Turkiet. Frågan är om vi ska vara kvar i alla dessa länder.
– I Renal Products är den stora fusionen gjord. Där ska vi ta de sista stegen av de program som redan lagts fram och som vi gör nu när vi nyligen lagt ner två fabriker. BCT har ett fantastiskt momentum just nu. De representerar sju procent av omsättningen men femton procent av vinsten. De har en rörelsemarginal som första kvartalet var 35 procent och en tillväxt på 12 procent. Jag vill att BCT om fem år ska vara dubbelt så stort.
– Vi kommer in i en fas där vi har möjlighet att göra strategiska vägval. Hela inriktningen de tre fyra senaste åren har varit att växa organiskt. Men vi har fått en sådan stabilitet nu att man kan börja tala om förvärv. Det kommer att vara ett val för styrelsen: Hur mycket pengar vill man skicka tillbaka till aktieägarna och hur mycket ska man använda till förvärv?

Vad är det för typer av förvärv?
– Det som jag skulle vilja bygga på är BCT. Där skulle man kunna tänka sig kompletterande förvärv. BCT har nått sin framgång inom blodinsamling. Vi har köpt på oss teknologier för att också komma in i blodbankslaboratorierna. När blodet kommer till labbet separeras det i sina komponenter. Där skulle vi vilja bli tyngre. Det finns Terumo i Japan, Haemonetics i Japan och Europa, som är noterat, Baxter är stora på fält som angränsar till oss. I Fresenius AG, som är moderbolaget till Fresenius Medical Care, finns en enhet inom blodbanksindustrin som också är stora på kartan. Det här är bolag som omsätter 200-400 miljoner dollar, vi omsätter 220 miljoner dollar på det här området.

Ni har ett dotterbolag inom BCT som pekats ut som ett guldägg?
– Det heter Navigant och är i sina första kliniska studier. Det handlar om teknik för att rena blod från smitta. När du ska få en blodtransfusion så vill du vara säker på att den är fri från virus och bakterier. Det kan man säkerställa med ett antal tester. Men det är inte heltäckande. Om du skulle bli hiv-infekterad i kväll och donerar blod i morgon kommer inte det att synas i testet, utan först efter ett par veckor. Idén bakom Navigant är att man ska döda bakterier eller virus direkt. Tekniskt sett är det en enkel lösning, den är säker och billig. Undersökningar bland blodbankerna visar att det finns ett stort intresse för det här. Då kan Navigant vara en “homerun”. Det är hög risk, men stor potential.

Hur stort kan det bli?
– Det finns beräkningar på att marknadspotentialen skulle kunna vara 3 miljarder dollar 2015. Det är många om och men innan man kommer dit. Så här långt har analytikerna sett det som en marginalförstörare, en kostnad. Först nu kommer det analyser som går ut på att detta kanske är en option som finns i Gambroaktien. Och det är så vi har tänkt. Det finns konkurrerande teknologier som varit oerhört högt värderade.

Ska ni äga det själva?
– Vi äger allt själva men skulle vilja ha extern finansiering. Det här är nästan läkemedelsutveckling och det är inte vår hemmabana. Vi har försökt hitta finansiering, men vi tycker inte att villkoren varit tillräckligt bra. Men vi kommer att vilja ha kvar ett delägande så att vi har tillgång till affären.

Hur länge stannar du på Gambro?
– Det har jag faktiskt inte ens funderat på. För mig är ett sådant här jobb mer än vad jag drömt om. Jag har blivit ombedd att ta det, vilket för mig betyder ett förtroende som är oerhört stort. Det här jobbet är som att vara hockeyspelare, man har en period på fyra fem år då man är som bäst. Sen finns det de som får en korsbandsskada efter ett år och unikum som är vd eller hockeyspelare i 20 år. För mig kändes det som att det tog två år innan jag hade fått grepp om den första delen av min agenda och att jag har en del kvar att göra.

Vem är ditt bollplank?
– I styrelsen är jag glad över att det är ett stort amerikanskt inflytande. Men de som betyder mest för mig är Claes Dahlbäck och Håkan Mogren. De har olika roller. Claes är min chef, Håkan är min mentor. Håkan har varit ett oerhört stöd för mig. Jag har kunnat bolla både personliga och industriella frågor med honom. Det finns en ensamhet på den här typen av jobb. Problem åker med expresshiss uppåt medan framgångar ska firas så långt ner som möjligt. Då kan det vara bra att ha någon att prata med.

_______________________

ÖAR OCH BONDEOFFER

Namn: Sören Mellstig
Född: 29 juli 1951 i Örebro.
Familj: Skild och tre barn.
Bor: Bromma.
Intressen: Skärgården och schack.
Karriär: Civilekonom, Akzo Nobel, Fermenta, Incentive, Gambro.
Tjänar: 5,5 miljoner i lön plus 1,7 miljoner i bonus. (2003). Optioner och aktier.
Det visste du inte: Har åkt Öppet Spår fyra gånger.nullnullnullnull