4 november

Förändring i fokus för Årets ledare

Efter att ha ändrat inriktningen på Kinnevik fortsätter hon att anpassa ännu ett anrikt familjeföretag till nya tider. Hennes förändringsinriktade ledarskap kombinerat med en förmåga att lyssna gör Mia Brunell Livfors till Årets ledare 2020. 

”Jag gör många misstag hela tiden och jag lär mig nya saker varje dag.”

Mia Brunell Livfors. Foto: Tobias Ohls

Mia Brunell Livfors tar emot på Axel Johnsons kontor på Villagatan 6, Östermalm i Stockholm. Att detta ursprungligen var en privatbostad åt en konsul förklarar arkitekturen som påminner om en liten ambassad med sina stora representationsrum, knarriga trappor, guldiga inramade oljeporträtt och små detaljer av den svenska skulptören Carl Milles.

Mia Brunell Livfors ska just fotograferas i en stentrappa i en av byggnaderna från 1879 och påpekar vänligt men bestämt att hon inte vill ha några ”maktbilder”, inte något grodperspektiv där man tornar upp sig likt en kunglighet mot kameran.

Framstå som pompös ligger inte för henne. Hon har ett lättsamt, välkomnande sätt, men inflikar bestämda förtydliganden som att Axel Johnson – med välkända dotterbolag som Axfood, Dustin och Åhléns – inte enbart är en handelskoncern. Det är ett tjänste- och handelsbolag, rättar hon.

Under sina fem år på VD-posten har Axel Johnson samt dotterbolagen förändrats en hel del. Och trots att 2019 blev ett rekordår är det ännu en bit kvar till de uppsatta målen, inte minst vad gäller förändring.

Motiveringen till att du blir Årets ledare är: ”Med ett förändringsinriktat ledarskap som förenar förmåga att lyssna med skarp analys och affärsinriktad attityd har Årets ledare lyft ett av Sveriges största företag till rekordresultat”. Känner du igen dig i den bilden?

”Jag känner igen mig i att vi har varit förändringsfokuserade under de senaste åren. Handeln genomgår ju en väldigt stor strukturomvandling just nu med digitalisering och många andra trender och det har vi fokuserat på. Vi har jobbat mycket med digitalisering och bland annat expanderat vår e-handel. Vi hade en extremt liten andel e-handel för fem år sedan och nu står e-handeln för mer än 25 % av intäkterna”.

Mia Brunell Livfors. Foto: Tobias Ohls

“Bra på att springa i högklackat”

Mia Brunell Livfors

Årets ledare 2020, motivering: ”Med ett förändringsinriktat ledarskap som förenar förmåga att lyssna med skarp analys och affärsinriktad attityd har Årets ledare lyft ett av Sveriges största företag till rekordresultat”.

Född 1965

Uppvuxen i Söderbärke, södra Dalarna, en liten ort mellan Ludvika och Fagersta

Studerade ekonomi vid Stockholms universitet 1985-1989

Consensus och Infina 1990-1992

Började arbeta inom MTG, Kinnevik 1992, först som controller på TV1000, blev finanschef på MTG: 2001 – 2006

VD för Kinnevik 2006 – 2014

VD för Axel Johnson AB, 1 juni 2015, suttit i styrelsen sedan 2014

Är styrelseledamot i Axel Johnsons dotterbolag Axsol, Åhléns, Dustin, Kicks, Axel Johnson International, Martin & Servera samt Axfood

Andra styrelseuppdrag: Stena AB, Efva Attling

Familj: Make och två vuxna söner

Fritidsintressen: Umgås med familj och vänner, träning, litteratur och piano

Dold talang: Bra på att springa i högklackat och att teckna

 Efter att ha suttit i styrelsen ett år blev du VD för fem år sedan. Då hade du tidigare varit VD på Kinnevik i åtta år, men jobbat där sedan 1992. Du kom hit från ett väldigt förändringsorienterat bolag, vad tog du med dig därifrån?

”Ja, jag har alltid jobbat i bolag med stor förändring, främst inom media och telekom. På Kinnevik investerade vi i e-handel ganska tidigt. Jag har tagit med mig långsiktigheten, att bygga affärer och att ha mod att prova nya saker vilket kännetecknar både Axel Johnson och Kinnevik. Axel Johnson är 147 år gammalt. Man blir inte ett så gammalt bolag om man inte förändrar sig”.

Axel Johnsonkoncernen har förändrats mycket på fem år. Det började med att Mekonomen åkte ut, därefter ökade koncernen sin ägarandel i IT-återförsäljaren Dustin. Axfood förvärvade e-handelskedjan Mat.se samt Middagsfrid. Och just nu görs den största investeringen någonsin i hela Axel Johnsons historia då Axfood etablerar en automationslösning för logistiken för hela 2,5 miljarder kronor. Även andra automatiserade lagerlösningar är antingen genomförda eller på gång för att dotterbolagen ska anpassa sig till den tilltagande e-handeln. Därtill har ett nytt affärsområde inom solenergi nyligen skapats, Axsol. Och dotterbolaget Novax är just nu väldigt aktiva i att investera i nya spännande verksamhetsområden och bolag utifrån sina fokusområden.

Bytt ut alla VD:ar

Även nya ledningspersoner i Axel Johnson har kommit på plats och samtliga VD:ar i dotterbolagen har bytts ut under dina fem år som VD, hur kommer det sig?

”Det är en del i att genomföra förändring. Då måste man ha människor som har den inriktningen, den kulturen. Kulturarbete är en viktig del av förändring”.

 Du pratar ofta om relationsbaserat ledarskap. Vad är det för någonting?

”Man kan egentligen ha vilken titel som helst men för att vara ett riktigt bollplank och få förtroende måste du ha en bra relation. Det måste vara transparent, det måste vara högt i tak, man måste kunna få säga vad man vill. För mig handlar ledarskap om att få ut så mycket som möjligt av en organisation. Ska man delegera så måste man delegera med ansvar och då måste det finnas ett förtroende mellan mig och organisationen”.

 Hur får man till ett relationsbaserat ledarskap i det dagliga arbetet?

”Man lyssnar och försöker ta input från många olika delar, så att man får in så många åsikter som möjligt. Utifrån det kan man fatta ett så bra och välgrundat beslut som möjligt. Ledarskap handlar ju också om att fatta beslut och sedan se till att de genomförs. Det är det som driver företagande och inte minst förändring”.

 Du har tidigare sagt att du inte vill fatta beslut med en pistol riktad mot tinningen, vad menar du med det?

”Ibland kan det stå personer som säger att vi måste bestämma detta här och nu. Antingen kan det vara svåra frågor, där man känner att detta behöver jag faktiskt tänka på ett tag till. Men det kan också handla om att någon vill få bort frågan från sitt bord, att det vore skönt för den personen om det här blev beslutat och klart. Och är det ett svårt beslut, där man behöver landa i konsekvenserna och det inte är så bråttom, då det finns nästan alltid tid att tänka ett varv till”.

 Om man jämför Kinnevik med Axel Johnson så finns det flera likheter. De är båda familjeägda bolag och har många vitt skilda bolag under sig. Vilka är de största likheterna, respektive skillnaderna?

”Det finns fler likheter än olikheter. Båda koncernerna är väldigt långsiktiga. De är, som du säger, familjebolag i grunden. Man vill också bygga affärerna för att de ska hålla på lång sikt. Man har även mod att prova nya saker, till exempel har vi på Axel Johnson bland annat investerat i fyra solenergibolag vilka har bildat ett nytt affärsområde Axsol. Det är ett bra exempel på nytt tillväxtområde. Den största skillnaden är mer av praktisk karaktär eftersom Kinnevik är börsnoterat. Själva beslutsprocessen och hur man driver företagande skiljer sig inte så mycket åt, däremot behöver vi inte tänka på när vi måste gå ut med en pressrelease på grund av MAR-regler”.

Mia Brunell Livfors. Foto: Tobias Ohls

 Förra årets vinnare av Årets ledare, Björn Rosengren, fick priset för sitt decentraliserade ledarskap på Sandvik. Axel Johnson är ju en decentraliserad organisation till sin natur, men hur ser du på centraliserat respektive decentraliserat ledarskap?

”Jag tror verkligen på decentraliserat ledarskap, att man måste ha frihet under ansvar. Ska man få ut så mycket som möjligt av en organisation så måste fler personer ta ett större personligt ansvar. Om man delegerar ska man inte bara delegera uppgiften utan även ansvaret, och då har man tillsammans ett gemensamt ansvar. Jag tror på idén om att varje person tänker att de har ett gummiband runt sin roll, istället för hårda kanter i en fyrkantig ruta för då kan man ta för sig och tänka större kring vad rollen innebär och vad var och en kan åstadkomma. Om människor växer så växer också det de gör i bolaget”.

 Det låter som att du har en ganska positiv grundsyn på människor. Har den synen någonsin kommit på skam?

”Ja, jag har en väldigt positiv grundsyn på människor, absolut. Sedan är det klart att ibland träffar man personer som inte passar in i den kulturen. Det kan vara personer som inte är transparanta och som har andra agendor men det brukar visa sig för förr eller senare”.

Förstod inte kulturella skillnader 

Om man ser till ledarskap: vad är ditt största misstag? Vad har du lärt dig mest av?

”Jag gör många misstag hela tiden och jag lär mig nya saker varje dag. Men om jag ska ta något konkret så var det när jag var ung chef och inte förstod de kulturella aspekterna. På Kinnevik jobbade vi internationellt i många olika länder. Om man bestämde någonting på ett möte så skilde sig handlingarna åt efteråt. I en del länder med hierarkisk företagskultur åkte man hem och gjorde exakt det som vi hade kommit överens om. I andra länder gjordes ingenting, trots att alla hade varit väldigt eniga på mötet. De kulturella aspekterna är någonting som jag lärde mig successivt”.

 Du började på TV1000 och så småningom blev du finanschef på MTG. Jag föreställer mig att finanschef på ett expansivt MTG under den tiden inte kan ha varit helt lätt. Vad har du tagit med dig från det? 

”På MTG startade vi nya bolag hela tiden. Det måste ha varit flera hundra bolag som vi startade och som vi gjorde affärsplaner för. Det jag lärde mig var att det är väldigt lätt att göra nya planer för bolag som ser ut som hockeysticks. Det är väldigt lätt att tänka att bolagen ska växa till himlen allihop, men det gör de inte”.

 Du uppfostrades tidigt in i en förändringsorienterad miljö på Kinnevik som du har tagit med dig hit. Hur gör du för att de som är nya inom Axel Johnson också ska vara, eller bli, förändringsbenägna?

”Det handlar om att man först måste skapa ett medvetande om vad som ska förändras och sedan måste man ha verktygen för att genomföra det i organisationen. Det är ett ganska långsiktigt arbete, man gör det inte på en vecka. Man bestämmer inte ”okej från och med måndag ska vi digitalisera, starta e-handel och jobba med dataanalys”. Det funkar inte så för då har man vare sig verktyg eller experter till det. Vi har jobbat jättemycket med utbildningar. Vi har säkert haft ett par tusen personer som har gått digitala utbildningar och sedan kommer det successivt på plats. Man behöver också några magneter, några förebilder i ett förändringsarbete. Vi har sedan flera år haft gemensamma workshops och projekt där flera olika bolag varit med, från Kicks, Axfood, Åhléns och Dustin”.

 Före coronakrisen sade du ofta att handeln kommer förändras mer på tio år än den har gjort de senaste 100 åren. Och sen kom krisen. Hur snabbt förändras handeln nu?

”Om man tittar på digitalisering och tillväxt i e-handel så skedde en utveckling på några veckor som annars hade tagit flera år att få till. Inte bara vad gäller mat utan även till exempel inom skönhet. Sedan har det kommit in andra variabler såsom att det är mindre folk i stadskärnorna vilket påverkar butikerna. Vi har jobbat väldigt mycket med att man ska acceptera läget. Att vi inte ska sitta och vänta på att krisen ska gå över. Att tänka: Nu är vi i den här situationen, hur gör vi bäst affärer just nu med de förutsättningar som finns?”.

Många utav era bolag har hamnat i epicentrum av coronakrisen. Ni är tunga inom livsmedel med Axfood. Ni har Åhléns där flera varuhus har stängts. Och Martin & Servera som levererar till restauranger och storkök etcetera. Vilket av era dotterbolag har påverkats mest?

”Alla har verkligen påverkats på vitt skilda sätt. Vi har ju också ett litet nätapotek, Apohem som har haft en otroligt tillväxt under den här perioden. Dustin fick en hög efterfrågan i början på perioden när alla skulle ha hemmakontor. Av de bolag som har tappat mest är det Martin & Servera samt Åhléns. Restaurangerna som Martin & Servera levererar till har visserligen inte varit stängda men de har fått restriktioner. Vad gäller Åhléns så har cityvaruhusen påverkats mest eftersom det är inte så många som jobbar i stan, folk rör sig inte lika mycket inne i city. Det har påverkat alla, antingen har man haft tillväxt och fått kämpa med att leverera eller anpassa sig efter neddragning”.

Mia Brunell Livfors. Foto: Tobias Ohls

Rekordår 2019

Ifjol så redovisade ni ett rekordresultat; 3,4 miljarder och omsättningen landade på 88,8 miljarder kronor. Det var ett rekordår på flera sätt. Hur ser det ut 2020?

”Det kommer totalt sätt vara lägre jämfört med i fjol. Men jämfört med vad vi trodde i våras så har alla bolag utvecklats bättre än vad vi befarade. Fast det råder stor osäkerhet och det är ett viktigt fjärde kvartal som är kvar, så det är väldigt svårt att säga var vi landar för helåret men verksamheterna går bättre än vad vi befarade”.

 Ni har ett övergripande mål som kallas 10/50 som innebär att om tio år ska 50% av det ni gör vara nya saker, vad betyder det?

”Det målet innebär inte att vi bara ska ha nya verksamheter. Det är inte så lätt att vi kan uppnå målen genom att sälja några bolag och köpa nya. Det handlar främst om att de bolag vi äger idag ska utveckla sig. Och det kan handla om att hitta nya försäljningskanaler, nya geografiska territorier, nya produkter eller nya tjänster. Ett exempel som passar in här är att Dustin har gått in i Holland, ett annat att Åhléns har startat en outlet. Och vi ligger bra till. Nu är vi redan uppe i 33 %.

 Ni har också en mångfaldsstrategi som ska gå i lås i år är det sagt, hur ligger ni till?

”Vi fokuserar mycket på hållbarhet, både klimat, miljö och cirkulär ekonomi för de produkter vi erbjuder men också mångfald, som är en viktig del av social hållbarhet. För ett antal år sedan bestämde vi att vi skulle ha en större jämlikhet mellan könen, balans 40/60, och det har vi totalt sett inom koncernen samt på ett antal bolag, men det finns några bolag som har mer att göra. Sedan vill vi också spegla samhället och ta in fler personer med internationell bakgrund. Målet var att ha minst 20 % anställda med internationell bakgrund och minst 20 % av ledarna. I dag har vi 26 % anställda med utländsk bakgrund (antingen är man själv född utomlands eller så har man minst en förälder som är född utomlands). Vi har ännu inte nått målet för ledare. Av dem hade 14 % utländsk bakgrund 2019 men när vi satte målet så hade vi bara 6 %, så vi har utvecklats i rätt riktning. Men vi ska satsa på det här ännu mer. Vi har tillsatt en avdelning på Axel Johnson som enbart kommer att syssla med mångfald och inkludering för att se till att vi kan bli bättre på det i vår rekrytering, i hur vi befordrar och hur vi arbetar. Förhoppningsvis kan vi bli en förebild på det området”.

Varför är det viktigt?

”Det första är att vi måste spegla samhället som är våra kunder. Det andra är att inkludering och integration är väldigt viktiga frågor i samhället. Och för det tredje: om man har en bredare grund som man tar input ifrån, så fattar man bättre beslut”.

 Du sade i en intervju att om alla är likadana i ett styrelserum så räcker det med att bara en person är där.

”Ja, det stämmer nog att jag har sagt så”.

Men hur är det i din ledningsgrupp, är ni väldigt olika?

”Väldigt olika vet jag inte om vi är, men vi är två män och fyra kvinnor, och har personer som är födda på 60-talet, 70-talet och 80-talet så vi täcker i alla fall tre decennier”.

 Vad har du själv haft för förebild när det kommer till ledarskap?

”Jag har aldrig haft en enda förebild. Jag har plockat inspiration från flera chefer som jag har tyckt varit bra och från familj, släkt och vänner. Men om jag ska nämna någon som jag är imponerad av som ledare så är det Angela Merkel, oavsett politisk inriktning. Hon utstrålar alltid en sådan seriositet och fokus på uppgiften. Det finns många andra ledare som är långt mer narcissistiska därute. Och narcissism är ingen bra utgångspunkt för ledarskap – att man utgår från sin egen agenda, och från att synas själv. Det handlar om att få bolag att växa, att få andra att växa”.

 



    Annonstorget Premium i samarbete med King Street Media Annonsera här