Välkommen, du har tillgång till Premium-materialet via ett samarbete med Telia Zone!

"Vi är inga 08:or”

2019-11-27 18:00

Som liten drömde han om att bli operasångare och när han låg i flottan ådrog han sig utegångsförbud. Nu är juristen Niklas Stenberg vd för Addtech och har till uppdrag att upprätthålla teknikhandelskoncernens höga förvärvs- och tillväxttempo.

I tjugoårsåldern gjorde Niklas Stenberg militärtjänsten inom den svenska flottan. Tillsammans med en kompis kom han vid ett tillfälle för sent till en övning efter att ha varit ute och rullat kvällen innan. Påföljden blev en helgs utegångsförbud. Den analytiskt sinnade matrosen bestämde sig för att undersöka regelverket och kom snart fram till att det där fanns oklarheter kring på vilket klockslag som personalen var tvungen att inställa sig efter en ledighet. Han överklagade utegångsförbudet, varefter det i stället förlängdes till två helger. Händelsen blev fick Niklas Stenberg att bli intresserad av juridik.

Niklas Stenberg är uppvuxen i ett radhus i Täby, föräldrarna jobbade båda inom kommunikation. Han har också en äldre syster som i dag är hållbarhetschef på Systembolaget. Till en början drömde han om att bli operasångare, men med det väckta intresset för juridik blev det i stället juristlinjen vid Uppsala universitet. Vid millennieskiftet, som 26-åring, anställdes han på den affärsjuridiska advokatfirman Delphi och jobbade där främst med fusioner och förvärv.

En av kunderna var teknikhandlaren Bergman & Beving, som 2001 hade omvandlat ett par tidigare affärsområden till de självständiga och särnoterade bolagen Addtech och Lagercrantz. Niklas Stenberg lockades av den entreprenörsdrivna och kundnära teknikhandelsbranschen och började 2005 som chefsjurist på Bergman & Beving. Där kom han att få delta i en intensiv förvärvsresa. Bolaget hade något år tidigare köpt upp Momentum Industrial, en återförsäljare av industriförnödenheter såsom handskar och verktyg till exempelvis byggbranschen.

Under de fem år som Niklas Stenberg stannade i bolaget var han med om att förvärva över 100 lokala återförsäljare av industriförnödenheter runtom i Norden, en process som innebar en konsolidering av den då fragmentiserade återförsäljarmarknaden. Strax efter finanskrisen, i slutet av 2010, rekryterades han till Addtech. Först blev han ansvarig för ett av koncernens dotterbolag, sedan utsågs han till affärsenhets- och affärsområdeschef och slutligen blev han vd.

När Affärsvärlden träffar honom på Addtechs huvudkontor på Birger Jarlsgatan i Stockholm har han suttit på vd-posten i lite drygt femton månader. Ett skäl till att han fascineras av teknikhandelsområdet kan spåras till uppväxten, när han tillsammans med sin pappa åkte land och rike runt på jakt efter sällsynta reservdelar till den T-Ford som pappan höll på att konstruera. Då träffade de eldsjälar runtom i landet med passion för teknik och produkter. Den passionen påminner om det engagemang som finns i Addtechs teknikhandelsbolag, berättar Niklas Stenberg.

– Det var som att komma hem för mig. Kärnan i Addtech är de entreprenörer som har hög kunskap om produkterna de säljer och en närhet till kunderna.

För att förstå Addtech kan det vara nödvändigt att dröja en smula vid bolagets uppbyggnad. Koncernen består i dag av 130 olika teknikhandlare som säljer tekniskt avancerade komponenter, system och lösningar till en rad lokala och ofta stora kunder i Sverige.

Kunderna är inte sällan verksamma inom branscher som energi, specialfordon, infrastruktur och verkstad. De senaste åren har det blivit allt vanligare att Addtechs dotterbolag också säljer egentillverkade produkter, vilket innebär att koncernen i mindre utsträckning än tidigare sysslar med renodlad handelsverksamhet.

Bolagen skiljer sig inte bara åt genom att de säljer olika slags produkter utan också genom deras olika omfattning. Koncernens största dotterbolag omsätter 650 miljoner kronor, vilket kan jämföras med det minsta som har en omsättning på omkring 30. Snittomsättningen är ungefär 100 miljoner kronor. Det speciella med Addtech är den decentraliserade strukturen. Dotterbolagen är verksamma under sina egna respektive varumärken och har en hög grad av självständighet i det dagliga operativa arbetet, men också ett ansvar för att uppnå de intäkts- och resultatmål som sätts ihop med koncernledningen.

– All form av eventuellt samarbete mellan dotterbolagen kommer underifrån, vi fattar inte sådana beslut centralt. Det kommer inte att ändras, säger Niklas Stenberg.

Ett annat kännetecken för Addtech är bolagets förvärvsvilja. Sedan börsnoteringen 2001 – när verksamheten alltså knoppades av från Bergman & Beving – har de köpt närmare hundra teknikhandlare. Det lyckade förvärvsarbetet har utöver organisk tillväxt lagt grunden för en stadig intäktsökning.

Året efter avknoppningen, 2002/2003, hade koncernen en omsättning på drygt 2 miljarder kronor. Under fjolårets brutna räkenskapsår – som sträckte sig från 1 april 2018 till 31 mars 2019 – landade intäkterna på drygt 10 miljarder kronor.

Rörelsemarginalen hamnade i fjol på 9 procent, vilket kan ställas mot en rörelsemarginal på 4 procent året efter avknoppningen. Denna prestation återspeglas på marknadens värdering av bolaget.

Bara de senaste fem åren har aktiekursen stigit med 148 procent. Och bolaget fortsätter att förvärva i högt tempo. Under nuvarande räkenskapsårs första sex månader har åtta uppköp gjorts. Niklas Stenberg säger att merparten av affärsförslagen genereras av dotterbolagen som är nära sina respektive marknader och därmed har djup kunskap om konkurrenter, leverantörer och andra förvärvskandidater. Det finns olika skäl till att teknikhandelsentreprenörerna väljer att sälja till Addtech. Ett vanligt sådant är att de ofta familjedrivna bolagen står inför ett generationsskifte och behöver hitta en ny ägare. Ett annat skäl är att bolaget vill expandera och behöver finansiella muskler, vilket Addtech kan bidra med.

– Vi har inget M&A-team som sitter och googlar runt, utan det är personliga kontakter som gör att vi lyckas förvärva i den takt vi gör.

Det handlar ofta om långa processer. I fjol köpte Addtech ett bolag som man hade kontakt med första gången för elva år sedan.

– Vi träffar skickliga entreprenörer som måste bemötas med respekt, och vi är genuint imponerade av vad de har byggt upp. Vi kommer aldrig in som några 08:or som försöker glufsa i oss någons livsverk. Då lär det inte bli någon affär. De är måna om att deras bolag ska leva vidare och det är vi också. Ofta jobbar de också kvar i verksamheten.

Niklas Stenberg lyfter främst fram två förklaringar till att koncernen klarar av att hålla uppsikt över så pass många dotterbolag. Den ena handlar om bolagets struktur. Addtechs dotterbolag är organiserade i fem affärsområden med varsin affärsområdeschef. Varje affärsområde är i sin tur indelat i olika affärsenheter, med egna affärsenhetschefer. Ofta handlar det om personer som tidigare har varit dotterbolagschefer och sedan sålt sin firma till Addtech. Affärsområdes- och affärsenhetscheferna fungerar som bollplank i det dagliga arbetet för bolagen, till exempel kan dessa fatta beslut om att göra mindre tilläggsförvärv. Den andra förklaringen är koncernens kultur, som kan sammanfattas med det något slitna uttrycket frihet under ansvar. Att odla och upprätthålla en sådan kultur underlättas dock av att bolaget köper växande men framför allt lönsamma bolag som har bra marknadspositioner inom specifika tekniknischer. De söker alltså inga turnaround-case, utan välskötta rörelser. Addtech behöver därmed inte inledningsvis ägna energi åt att vända en krisande verksamhet, även om risken alltid finns att ett dotterbolag senare kan råka ut för problem ifall det exempelvis går miste om en kund.

– Att som företag prata om kultur och värdegrund kan låta lite klyschigt, men hos oss sitter frihet under ansvar i väggarna. På de möten som vi regelbundet arrangerar och där dotterbolagen träffar varandra märks tydligt att det inte är några som går med näsan i vädret. Det är ödmjuka, hårt arbetande och kompetenta människor. De är nyckeln för oss.

Om ett bolag inte skulle prestera på ett tillfredsställande sätt har Addtech, i egenskap av ägare, mandat att gå in och ändra i exempelvis ledningen. Niklas Stenberg säger dock att det är väldigt sällan som det uppstår en konflikt mellan ett dotterbolag och koncernen.

– Vi är 30 personer på huvudkontoret i Stockholm men har 3 000 anställda i koncernen. Vi har inte möjlighet att detaljstyra utan hela poängen är att vi har en kultur som dotterbolagen delar. När vi förvärvar är vi också noggranna med att kulturen ska stämma. Vi vill inte gå för fort fram i förvärvsprocessen, utan lära känna entreprenören och få en känsla för hur bolaget bedrivs.

Finns det då någon gräns för hur många bolag som kan ingå under Addtech-paraplyet utan att det blir spretigt? Här kan nämnas att branschkollegan och konkurrenten Indutrade äger över 200 dotterbolag. Niklas Stenberg säger att Addtech kan bli dubbelt så stort med samma decentraliserade modell. På frågan om det i framtiden kan bli aktuellt med en avknoppning av något affärsområde, svarar han:

– Vi kommer ur Bergman & Beving och ur det perspektivet vore det fel att säga att något sådant aldrig kommer att hända. Just nu ser jag dock inte ett behov av någon avknoppning. Vi har en tydlig affärsmodell och strategi, och dotterbolagen pratar samma språk.

Addtech har blivit en alltmer internationell koncern. Förra året härstammade drygt 30 procent av intäkterna från Addtechs rörelse i Sverige. Det är en tydlig minskning jämfört med 2014/2015 då motsvarande siffra låg på 39 procent. Under samma tidsperiod har försäljningen inom övriga marknader – alltså länder utanför Norden – ökat från 17 till 27 procent.

Denna förändring skulle kunna tolkas som att bolaget måste söka sig utanför Sverige och Norden för att kunna upprätthålla det höga förvärvs- och tillväxttempot, och att det finns allt färre uppköpskandidater i hemlandet i takt med att Addtech och dess konkurrenter genomför förvärv. Niklas Stenberg säger dock att så inte är fallet.

– Det finns väldigt många bolag kvar att hålla koll på här hemma. Trots att vi kan den här branschen känns det som att det hela tiden dyker upp nya intressanta bolag.

Har konkurrensen om förvärven ökat i Sverige?

– Både ja och nej. Företagsmäklarna har blivit duktigare på att nosa upp förvärv och det kan trissa upp priserna ifall det blir en budprocess. De flesta förvärv som vi gör kommer dock från personliga relationer och vårt varumärke har ett starkt rykte på marknaden.

Addtechs förvärvsfokus utanför Norden ligger framför allt på övriga Europa. Men det handlar inte om några specifika länder, utan det är hela tiden marknadsnischen som är det intressanta, berättar Niklas Stenberg. Ett hinder är rimligtvis att koncernens varumärke är mindre etablerat i europeiska länder jämfört med i Skandinavien. Vd:n säger dock att detta håller på att ändras.

– Vi har inte samma självklara position ute i Europa, men å andra sidan många ambassadörer i form av de lokala bolag som vi har köpt och som uppskattar oss som ägare.

Under 2015 genomförde Addtech en avknoppning av den dåvarande life science-verksamheten som nu är särnoterat som Addlife. Detta tidigare affärsområde utgjorde en stötdämpare för Addtech vid en konjunkturnedgång, men Niklas Stenberg menar att bolaget har en motståndskraft i själva strukturen.

– För vart och ett av våra 130 nischade teknikbolag är det enklare att ställa om vid en nedgång i stället för att vi ska göra det som en enda stor organisation. Även om vi är mindre cykliska än vad många tror har vi delvis en exponering mot cykliska branscher. Inom segment som industri och fordon ser vi nu en viss avmattning, men efterfrågan är ändå totalt sett fortsatt stabil. Vi ser också många affärsmöjligheter som har med hållbarhet att göra, som till exempel elektrifiering och infrastruktur, som lär fortsätta växa alldeles oavsett konjunktur.

Konjunkturnedgången har än så länge inte påverkat Addtech. Intäktstillväxten var 24 procent de första sex månaderna, visserligen genom åtta företagsförvärv, men också stark organisk försäljning. Även ebitamarginalen förbättrades.

De senaste veckorna har dock nyheterna om Addtech inte dominerats av deras finansiella bedrifter, utan av att bolaget den 30 oktober utsattes för ett it-intrång, en så kal­lad ransomware-attack, som har påverkat 80 av koncernens 130 dotterbolag. Addtech har sedan dess meddelat att händelsen är polisanmäld, att omfattningen av en eventuell dataförlust är under utredning och att det i nuläget är för tidigt att kommunicera attackens ekonomiska påverkan. På frågan om it-intrånget kommer att påverka innevarande räkenskapsårs resultat, svarar Niklas Stenberg:

– Det är alldeles för tidigt att säga hur vi påverkas, vi måste först göra klart vår utredning. Men det jag kan säga är att vi har haft en otrolig fördel av vår decentraliserade kultur. Våra entreprenörer ställde om extremt snabbt till alternativa metoder, trots att det varit tufft. För mig är det ett tydligt bevis på hur robust vår affärsmodell är, säger han.

Niklas Stenberg

Född: 1974.

Bor: Spånga.

Familj: Fru och två barn.

Utbildning: Juristlinjen vid Uppsala universitet Yrkesbakgrund: Advokat på Delphi 2000–2005, chefsjurist på Bergman & Beving 2005–2010, affärsenhets- och affärsområdeschef på Addtech 2010–2018, vd på Addtech sedan hösten 2018.

Fritidsintressen: Musik och sång, skärgårdsliv, swimrun-tävlingar.

Livsmotto: Allt är möjligt, men det är upp till dig själv.

Addtech

Omsättning: 11 266 miljoner kronor (rullande 12 månader till och med september 2019).

Rörelsemarginal: 11,3 procent.

Vd: Niklas Stenberg Börskurs: 263 kronor (2019-11-18).

Röstmässigt största ägare: Investmentbolaget Tisenhult med Anders Börjesson i spetsen. Börjesson är styrelseordförande i Addtech och Lagercrantz.

Om verksamheten: Addtech består av 130 dotterbolag som säljer tekniskt avancerade komponenter, system och lösningar till kunder inom sektorer som bygg, infrastruktur, verkstad och energi. Dotterbolagen är indelade i fem affärsområden som i sin tur består av ett antal affärsenheter.

Tomas Nilsson

Mest läst

Premiumnyheter

Aktuellt inom