Aktiemarknaden vill ha fler svar från H&M

I förra veckan höll en av börsens nationalklenoder, H&M, som varit noterat sedan 1974, för första gången en kapitalmarknadsdag. Kursen hade dalat i över två års tid och aktiemarknadens informationsunderläge gentemot den storköpande huvudägaren Stefan Persson hade helt enkelt blivit för stor. På ett fullsatt Cirkus i Stockholm erkände såväl styrelseordförande Stefan Person som vd Karl-Johan Persson att H&M misslyckats med att uppfylla både sina egna och aktiemarknadens förväntningar.

Om 2017 var året då H&M blev krismedvetna är 2018 året då ­bolaget blev ett mer transparent börsbolag för sina dryga 266 000 aktieägare. Efter kapitalmarknadsdagen kunde aktiemarknaden konstatera att ­bolagets onlineförsäljning i princip är i sin ordning och lite mer lönsam än ­väntat. Onlinekanalen stod för 12,5 procent av H&M-gruppens totala försäljning och för 22 procent av rörelseresultatet 2017. Den historiska och förväntade tillväxten ser ut att vara god. 2018 blir dessutom det första året då mer pengar investeras i den digitala plattformen än i butiksexpansionen.

H&M:s affärsmodell attackeras dock från flera olika håll, något Karl-Johan Persson endast berörde med en bild under presentationen. För en utomstående är det symptomatiskt för den självcentrering som länge karaktäriserat H&M.

I tur och ordning nämnde Karl-Johan Persson konkurrens från stora onlineplattformar som e-handelsjättarna Amazon och kinesiska Alibaba, nya affärsmodeller samt renodlade onlinekonkurrenter.

Den sistnämnda konkurrentgruppen, där flera är prispressande nätaktörer, måste tas på allvar. De har etablerat ett nytt konsumtionsmönster hos sina kunder, som vant sig vid ständiga kampanjer, rabatter och låga priser. Kläd­handeln, liksom detaljhandeln i stort, har ett Hemtex-problem.

– Om nätet blir en handelsplats där man kan handla saker på ett sätt som är hur billigt som helst, så är det klart att det märks, konstaterade lågprisvaruhuset Gekås vd ­Boris Lennerhov i DI i förra veckan, som kommentar på Gekås sjunkande vinst och varför personalen blir utan bonus för första gången på två decennier.

E-handlarnas lägre bruttomarginaler innebär också lägre rörelsemarginaler. Samtidigt binder e-handlarna mindre kapital och kan leverera en godkänd avkastning på kapitalet även om de tjänar mindre pengar.

Det andra intrycket från kapitalmarknadsdagen är att varumärket H&M liksom sortimentet är försvagat, själva kärnan i bolaget. Det spiller över i svag butiksförsäljning, inte minst i jämförelse med de två stora traditionella konkurrenterna, världens största klädbolag spanska Inditex, med varumärken som Zara och Massimo Dutti, och japanska Fast Retailing, med varumärket Uniqlo. En titt i kursgrafen visar, föga förvånande, att e-handlarna på börsen drar ifrån de traditionella klädjättarna. Såväl Zalando som brittiska Asos har mer än fördubblats de senaste tre åren. Men kursgrafen visar också att både Inditex och Fast Retailing har lyckats relativt väl i det rådande marknadsklimatet.

Det framstår alltså som att H&M:s problem i första hand är bolagsspecifika och inte branschspecifika. H&M har förlitat sig på sin traditionella butiksexpansionsmodell alldeles för länge. För tre decennier sen var H&M och Inditex pionjärerna bakom den disruptiva utvecklingen av modeindustrin genom billiga och moderiktiga kläder, med en snabb leveranskedja, det som i dag kallas ”fast fashion”.

I dag är H&M och Inditex själva i skottgluggen för nästa disruptiva utveckling, ”ultrafast fashion”. Bakom den står framför allt nya renodlade onlineaktörer som Asos, Boohoo.com och Missguided. Dessa aktörer har pressat sin produktcykel från design till färdigt plagg redo för försäljning till så kort tid som en till två veckor. Det ska jämföras med fem veckor för Zara och kanske mellan fem veckor och ett halvår för H&M, som har över 80 procent av sin produktion i Asien. De nya aktörerna har sin produktion väsentligt närmare där produkterna säljs.

Digitaliseringen har revolutionerat designprocessen. Det har blivit mycket enklare att kopiera och inspireras av modeskapare och digitala influencers. Att ha järnkoll på populära trender och stilar i sociala medier har därför blivit fundamentalt. Kunderna kräver alltmer och snabbare variation i utbudet och helst ska onlinebutiken vara fylld med nya plagg vid varje besök. Givet de korta och slimmade leveranskedjorna kan ultrafast-aktörerna balansera lagernivåerna bättre. Därför har de mindre lager och tvingas till betydligt färre lönsamhetspressande reor.

H&M saknar med andra ord inte utmaningar och konkurrenter i det flerfrontskrig som bolaget nu utkämpar. I nuläget är aktiemarknaden helt avvisande till de förändringar som H&M och Karl-Johan Persson ­utlovar och kommunicerat den senaste tiden. Aktien står och stampar på samma nivå som före kapitalmarknadsdagen. H&M blottade strupen, ingöt visst mått av förtroende men saknade kanske ändå de konkreta åtgärderna och övertygelsen, likt Mario Draghis klassiska ”whatever it takes”.

Seeing is believing, som det heter på aktiemarknaden.