”Alla affärer är lokala”

Det var varje svensk fotbollsfantasts dröm att tåga in på Wembleystadion i London. Claes Hultman gjorde precis tvärtom. 1995 blev han ordförande i Wembley, sjösatte en omfattande räddningsaktion, gjorde sig av med arenan och förvandlade resten av bolaget till ett spel- och dobbelföretag. Succén var ett faktum. På Londonbörsen rakade Wembley-aktien i höjden, från två pund till som högst åtta pund.

Men sommaren 2003 tog resan plötsligt slut. Wembley hade dragits in i en amerikansk muthärva, aktien föll som en sten och Hultman tvingats kliva in som vd. Nyligen skrev tidningarna att två av Wembleys huvudägare, fondförvaltarna Fidelity och Schroeders, krävt hans avgång. Uppgifterna har senare dementerats.

– Jag har ägarnas fulla stöd. I själva verket kräver de att jag blir kvar så länge som rättegångarna i USA pågår även om jag förstås inte kan ha både ordförande-och vd-posten i all evighet, säger Claes Hultman.

I stället arbetar han febrilt med att genomföra en försäljning av Wembley till en amerikansk kasino-jätte, bara det går att isolera rättegången i ett eget bolag. Wembleyaktien har, inte oväntat, stigit på det beskedet, till nära sex pund.

Det är inte första gången denne Londonsvensk hamnar i blåsväder. Sommaren 1996 sparkades han från posten som vd för ett annat brittiskt börsbolag, Eurotherm. Även då fick han stöd av de stora institutionella ägarna. Två månader senare slängdes de gamla ägarna ut ur styrelsen och Hultman kunde återinstalleras som vd.

Så vem är han då, denne Claes Hultman som gjort kometkarriär på Londonbörsen? Affärsvärlden träffade honom nyligen på anrika herrklubben Institute of Directors i centrala London. Någon skummis är han inte. I stället handlar hans affärsmodell om enkla knep som förvandlar nedkörda företag till uthålliga vinstmaskiner. Det har gjort både ägarna och honom själv rika, cirka 100 miljoner kronor hittills.

– Mycket har handlat om att renodla verksamheter, fokusera intresset på intäktssidan och förstå kulturella skillnader mellan olika länder. Globala patentlösningar funkar inte, säger Claes Hultman.
Han är en Göteborgsgrabb som började karriären i blygsam skala, som elevingenjör på Asea i Västerås 1972.

Claes Hultman blev kvar på Asea i fjorton år, till 1986, och slutade alltså när Asea och Percy Barnevik fortfarande var på väg uppåt. Claes Hultman hann med att vända både den spanska verksamheten och ett av de amerikanska dotterbolagen. Efter det var det meningen att han skulle återvända hem till Sverige och ta över ansvaret för problemen i Fläkt. Det var Percy Barneviks idé. Men då hade Aseas dåvarande ordförande Curt Nicolin redan lovat bort det jobbet till en annan person, Björn Stigson.

– Något annat jobb hemma i Sverige lockade inte. Jag ville helst vara kvar utomlands, säger Claes Hultman.

I stället blev det anställning hos den amerikanska kemijätten Monsanto. Claes Hultman skulle bli global försäljningschef i dotterbolaget Fisher Controls med verksamhet i hundra länder. Det var en hopplös situation. Lönsamheten vägrade lyfta.

– Det var så tydligt. Organisationen var helt funktionell och missade alla lokala skillnader. Ett företag som säljer industriprodukter kan inte basunera ut samma budskap på hundra olika marknader. Det var det som knäckte ABB när bolaget genomförde sin stora omorganisation för tre år sedan.

1986 halverades oljepriset. Fisher Controls hade sina kunder inom oljeindustrin och den marknaden försvann över en natt. Någon central beredskap att söka nya kunder fanns över huvud taget inte.

– Det var bara att börja distribuera varorna på nytt sätt, med lokala satsningar som möjliggjorde prishöjningar på de marknader som det gick. Sättet att distribuera varor i Europa och USA skiljer sig åt. I USA finns representanter som säljer dina varor, men i Europa ligger industrin mer koncentrerad. Där fungerar det med direktförsäljning, men det är dyrare. Sådant måste man förstå, säger Claes Hultman.

Fisher Controls europeiska verksamhet städades och sedan köpte Emerson hela affärsområdet, inklusive Europa, för 1,7 miljarder dollar, det var 1,6 gånger försäljningen. Claes Hultman själv fick en ordentlig slant.

– När man gör stora tjänster för amerikanska bolag så belönas man rikligt.

Verksamheten kom alltså på fötter, med en helt ny kundstruktur.

– Marknaderna är olika och de kulturella skillnaderna stora. Styr du med samma priser på alla marknader kan den lokala ledningen skylla ifrån sig. Bara vissa företag kan drivas globalt, som en del konsumentföretag, men de är färre än man kan tro. För industriprodukter är marknaden inte global.

1991 tog en headhunter kontakt med Claes Hultman och bad honom titta på Eurotherm, ett olönsamt brittiskt instrumentföretag med en omsättning på 150 miljoner pund och ett börsvärde på 80 miljoner pund.

– Det var lätt att se vad som behövde göras. Framför allt behövde vi släppa priserna fria, säger Claes Hultman.

Sex veckor efter det att han klivit in som vd annonserades personalnedskärningar från 3 000 till 2 000 anställda. En struktur uppbyggd på divisioner förvandlades till en organisation indelad i regioner. På några år gick vinsten från sju till 35 miljoner pund. Med en regionaliserad prissättning kunde Eurotherm plötsligt ta ut de priser som kunderna var villiga att betala på varje lokal marknad. För ett otränat öga såg det ut som om bolaget växte, som om det var ett tillväxtbolag. Aktiekursen gick som en raket.

– Eurotherm var en nischtillverkare av instrumentkontrollutrustning i Europa. För att växa behövde vi komma in i USA eller Asien, men Eurotherm var för litet för att komma in hos de lokala säljrepresentanterna. Lösningen blev att plugga in våra produkter hos en stor tillverkare.
Grundarna till Eurotherm sa nej. Bråket och den efterföljande styrelsekuppen blev till en följetong i brittisk press. Den 5 juli 1996 avskedades Claes Hultman av grundarna. Den 8 augusti slängdes grundarna ut ur styrelsen och Claes Hultman återinträdde som koncernchef. Han hade då stöd av 51 procent av aktieägarna.

– Jag visste ju vad jag gjorde. Man kan ju inte gå in i en fight som man inte är säker på att vinna. Att ha ägarnas stöd är A och O.

1999 såldes Eurotherm till brittiska Invensys för 440 miljoner pund, utväxlingen var fem gånger pengarna, även för Claes Hultman själv. Affären skedde nära toppen av konjunkturen. Men det var inget luftslott som bytte ägare.

– Allt handlar om att sälja vid den tidpunkt när bolaget är mer värt för någon annan än för dig. Invensys har inte haft skäl att ångra sig. Nyligen träffade jag deras vd som berättade att Eurotherm fortfarande når en nettomarginal på 15-20 procent. Det känns viktigt att ha lämnat efter sig något bestående, säger Claes Hultman.

Uppdraget för det börsnoterade spel- och dobbelföretaget Wembley började även det som en förfrågan, den här gången från en investmentbank. Återigen blev det fokus på försäljningen:

– Man måste alltid börja med att ta reda på vem som bestämmer priset på produkterna som går till kunderna. Den personen har det enskilt största inflytandet på bolagets resultat. Hitta honom och prata med honom. Du behöver inte ta hjälp av konsulter för att få rätt bild.
Strategin gick inte ut på att skära kostnader utan att höja intäkterna.

– Jag frågade vem som hade huvudet mest påskruvat i g��nget som fanns internt. Vi hittade honom två nivåer under vd. Tillsammans med finanschefen Nigel Potter – som sedan blev vd – gjordes ett 42-punktsprogram för att rätta till resultatet.
På några år har Wembleys vinst stigit från sex miljoner pund före skatt till 30 miljoner pund. Detta trots att Wembley avyttrat stora verksamheter, som Wembleystadion och markområden. Kvar finns egentligen bara kasinot på Long Island. Därtill har det genomförts aktieåterköp i olika omgångar. Hittills har 40 procent av aktierna köpts tillbaka.

– ��terköp är fantastiskt bra om de genomförs på rätt sätt. Det fungerar i företag som står inför en vinsttillväxt men utan att verksamheten binder kapital. Så är det i Wembley. Men för ett bolag på väg in i en lågkonjunktur är det förödande, som i ABB-fallet. Du kan bara stoppa ett kursfall genom att leverera bra resultat, men aldrig genom återköp.Claes Hultman

Född: 1946, Göteborg.
Utbildning: Chalmers tekniska högskola.
Karriär: Asea, 1972-86 (Frankrike, Spanien, USA); Monsanto Fisher Controls, 1986-91;
Eurotherm, 1991-98; Wembley, 1995-
Familj: bor i London, fru, tre vuxna barn
Intressen: båtliv, sommarhus på Västkusten och golf.

Hultmans ledarskap

Säger ja till:
1. Ha ägarna med dig. ”Ta bara fighten om du är säker på att vinna. Förtroende är A och O.”
2. Börja med att ta reda på vem i företaget som bestämmer priserna: ”Den personen har det enskilt största inflytandet över bolagets resultat.”
3. När du är klar med en lyckad omgörning och det är dags att sälja: ”Se till att få i gång en budgivning via auktion för att få ut högsta pris.”
4. Sälj för tidigt. Att sälja för sent är en katastrof.

Säger nej till:
1. Globala affärsmodeller: ”Vissa konsumentprodukter kan kanske säljas på samma sett över hela världen, men för industriprodukter är försäljning lokal verksamhet”.
2. Vd som ordförande: ”Det tar död på den energi som frigörs i bolaget när vd byts ut. Hela styrelsen ska engageras i vd-valet.”
3. Aktiemarknadens förkärlek till generella program för återköp av aktier: ”De fungerar bara i företag där vinsten växer utan att bolaget binder mer kapital. Det har inte alla förstått.”

Om vad som gick fel i Percy Barneviks ABB

– Den lärdom som man kan dra är hur viktigt det är att välja rätt efterträdare. Det ska vd lämna åt andra. Jag ska inte ens ha synpunkter. Jag gör mitt på mitt sätt och sedan gör någon annan på sitt sätt. En styrelse ska tänka igenom det här ordentligt. När vd byts ut frigörs så mycket energi i företaget. Det ska företaget ta vara på.