ANALYS: MCDONALD”S – Festen är över

Vilket varumärke är världens mest kända och vilket företagsymboliserar bäst den nya globaliserade ekonomin? För inte sålänge sedan skulle svaret ha blivit Coca-Cola – men i dag ärsvaret tveklöst McDonald”s.

Det finns snart sagt inte en större stad i världen där man intekan beställa en Big Mac med pommes frites – låt vara att den ärgjord på fårkött i New Dehli och innehåller merstärkelseprodukter i Tokyo. Det finns i dag drygt 23 000hamburgerrestauranger i världen (varav litet fler än hälftenfinns i USA) med det välkända stora gula m:et över ingången. BigMac-indexet (priset på en Big Mac omräknat i dollar) användsbara delvis skämtsamt som måttet på levnadsomkostnaderna i olikaländer. Volymmässigt har verksamheten fördubblats på 6-7 år.Totalt handlar det om fler än 100 länder. Bara för detta år ärambitionen att öppna omkring 2.500 restauranger varav de flestahamnar utanför USA.

SAGOLIKTDet är bara 42 år sedan Ray Kroc grundade sinsnabbmatsrestaurang i Illinois. Berättelsen om denne entreprenöroch hans kedjas utveckling därefter är sagolik. Det handlar omrestaurangägare som styrs centralt med hjälp av regler ochutbildning ( Hamburger Universities) för att prestera likvärdigservice och likvärda produkter var än restaurangerna ligger.Imponerade journalister har berättat historien gång på gång. NärMcDonald”s introducerade sina friterade kycklingbitar, McNugget,1983 till exempel svängde hela USA över till kyckling.Aktiekursen bara steg. Företagsledningen hade anledning att varastolt och självsäker. Ta den årsredovisning som kom våren 1995,där planerna när högtflygande och det kunde visas attaktieägarna i tio år fått en årlig avkastning på närmare 20procent på sina pengar. Den stora lagbilden på koncernledningenpåminner litet om den på fotbollslaget Halmstad BK som fanns itidningarna häromveckan. I den senaste årsredovisningen däremotvisas samma koncernledning på en bild som har krympt i takt medsjälvkänslan.

Saker började nämligen gå snett. Det var som om alla nyheterblev negativa om detta superföretag.

McDonald”s är på gott och ont ett amerikanskt företag. Det harformats på den stora och konkurrensutsatta hemmamarknaden ochhar lärt sig att aggressivt bevaka sina marknadspositioner ochsina marginaler. Ibland kan sådana instinkter leda fel för ettglobalt verksamt företag och ibland kan en stor hemmamarknadförsvåra förståelsen av vad internationell mångfacetteradverksamhet kräver.

ELÄNDET BÖRJARDet började den där sommaren 1995 med att McDonald”s försökte fåtill stånd en förlikning med två unga brittiska miljöaktivister,som några år tidigare hade delat ut pamfletter med olikasinistra anklagelser mot kedjan, sådant som att företaget hotadeAmazonas regnskogar, att företaget serverade livsfarligaprodukter, tryckte ned lönerna till svältnivå irestaurangbranschen och bidrog till svälten i tredje världen. Fåtog anklagelserna riktigt på allvar, men McDonald”s gjorde detuppenbarligen.

USA-jätten startade alltså en rättsprocess mot två arbetslösaoch medellösa brittiska medborgare. Det stod snart klart ävenför ledningen i Des Plains att processen skulle kosta mer än densmakade i form av dålig publicitet. Alltså erbjöd företagetsrepresentant denna sommar att lägga ned processen och hållaungdomarna ekonomiskt skadeslösa – förutsatt att de slutade attdela ut sina pamfletter. Något skulle ju företaget ha för sinprestige och sina nedlagda pengar.

KLAVERTRAMPDetta var ett klart klavertramp. McDonald”s försökte köpa vårtystnad, löd de nya rubrikerna. Ännu sämre publicitet. Processenfick alltså rulla igång. Innan den var färdig i somras hann dendra ungefär 100 miljoner kronor i advokatkostnader och förbruka313 (!) dagar i rättssalen. Nytt brittiskt rekord. Det förra på291 dagar var från 1871. Prestige kan kosta pengar. Rättegångenblev en egenartad uppvisning, där stjärnadvokater slogs mot tvåinte särskilt välartikulerade motståndare utan juridisk hjälp.PR-mässigt var utgångsläget katastrofalt för jätten Goliath,även om lille David den här gången förlorade själva kampen. Menvem brydde sig om den? Bara negativ publicitet överallt, långtutanför Storbritanniens gränser. Den lönsamma expansionenutomlands fortsatte emellertid under tiden. I lilla stagnerandeSverige till exempel startades 33 restauranger mellan 1988 och1995, mätt i antalet anställda en expansion på över 50 procent.I hela världen utanför USA öppnades samtidigt 4.400 restauranger- en ökning med 170 procent!. Och för första gången blev 1995vinsten utanför USA större än den hemmavid, trots att talenfortfarande växte på båda håll.

Men konkurrensen ökade successivt i USA. Burger King (ibrittiska Grand Met-koncernen) och Wendy”s tryckte på,tillsammans med andra snabbmatkedjor. Särskilt Burger KingsWhopper Meal för 99 cent sågs som ett hot.

McDonald”s svarade på utmaningen med att dra uppetableringstakten. Marknadsandelen måste växa. År 1995 kom 1.200nya restauranger i USA och året därpå 700. För koncernchefenMichael Quinlan var det uttalade målet att ingen amerikan skullevara längre än fyra minuter från en Big Mac och en röd ask medpommes frites. Överallt öppnades små restauranger, från vanligagathörn till stormarknader och bensinstationer. Till och medUnited Airlines började servera McDonald”s-askar för barn.

SLAGSMÅL OM LEKSAKEREn särskilt aggressiv kamp blev den om de plastleksaker somföljde med i barnens askar. Till att börja med slogs McDonald”smed Batmanleksaker mot Burger Kings Disneyfigur Pocahontas. Mensnart slöt McDonald”s globalt exklusivavtal med Walt Disney ochträngde ut konkurrenten. Ett annat sådant avtal var det medolympiska kommittén. Kampen fördes på alla arenor. Alla var integlada. McDonald”s amerikanska franchisetagare som i decennierförsökt leva upp till grundarens budord om kvalitet, service ochrenlighet, samt belönats med diplom och höga inkomster, börjadese sina verksamheter naggas i kanten inte bara av konkurrenternautan också av de nyöppnade McDonald”s-restaurangerna somkannibaliserade på deras stamkunder. En del av dessa drevs avnyrekryterade franchisetagere och en del av företaget direkt.

De gamla hjältarna i McFamily, som alltid stått bakom företageti vått och torrt med ketchup i sina blodådror, börjademisströsta.

FLOPP!År 1996 föll medelomsättningen för en restaurang i kedjan medtre procent till 1,54 miljoner dollar. Med den tidens dollarkursomsatte den typiska restaurangen utanför USA närmare 60 procentmer. Marginalerna pressades och kostnadsjakten hotade en del avkvaliteten, servicen och renligheten. Dålig publicitet igen. USA–chefen kritiserade franchisetagarna offentligt för att de intelevde upp till kraven.

Sedan kom nästa feltramp. Snart kan vi inte öppna flerrestauranger i USA, utan vi måste utvidga vår kundkrets,resonerade ledningen och lanserade med buller och bång i USA enny produktserie för de mognare människor som växt upp medföretagets hamburgare.

Med bacon, sallad, tomater och vuxnare såser skulle Arch Deluxe,ett mellanting mellan hamburgare och sandwich, inte bara gebättre marginaler utan också locka in nya vuxnare kunder irestaurangerna.

Kampanjen blev en flopp. Äldre amerikaner har med åren skaffatsig en mer sofistikerad smak och en stor del av dem jagardessutom kalorier. Så snart deras barn växt upp slutar de därföratt besöka hamburgerbarer.

Finansanalytikerna på Wall Street började nu på allvar fruktaatt företaget hade hamnat på villovägar. TV-kampanjerna med barnsom grinade illa åt vuxenburgarna slog ju negativt motkärnkunderna. En attack mot världens bästa varumärke, sades det.Aktien började rasa och låg sedan stilla samtidigt som Dow Jonesindex började skena uppåt. När McDonald”s ledning sedan i vårasstartade sitt priskrig med 55-centburgaren föll aktien igen.Priskrig var det sista som den här överetablerade marknadenbehövde. Kampanjen drogs emellertid snabbt tillbaka, eftersomden gav ett så klent resultat.

UPPROR I LEDENBland de frachisetagare som står för 85 procent av företagetsmarknad i USA råder det numera rena upprorstämningen. De villatt koncernledningen drar ned på expansionstakten. De nyarestaurangerna tar ju bara marknad från de gamla.

Koncernledningen har försökt blidka dem med enorganisationsförändring, där bland annat den man som förknippatsmed den aggressiva utbyggnaden, USA-chefen Edward Rensi, harflyttats en aning åt sidan av personliga familjeskäl. Enfranchisetagare i McDonald”s imperium får sig tilldelad ett lägeoch en byggnad av företaget. Det är sedan företagarens sak attskaffa inventarier och personal samt att köpa råvarorna frångodkända leverantörer. Till McDonald”s betalar han, förutom enengångssumma, procentandel på sin omsättning och hyra.

Eftersom senare tiders franchisetagare har fått sina avgifterhöjda finns det en stark misstanke hos de gamla etablerade attkoncernen försöker mjölka mer pengar ur marknaden genom attsätta in nya och för företaget lönsammare franchisetagare elleratt helt enkelt försöka ta hand om mer av överskottet på denstagnerande marknaden genom helägda restauranger.

År 1996 föll rörelseöverskottet på hemmamarknaden för förstagången, från 1,3 till 1,1 miljarder, vilket dock nästankompenserades av att utlandsrörelsens bidrag steg från 1,4 till1,5. Hittills gällde de dåliga nyheterna hemmamarknaden. Men iår har den starka dollarn stoppat upp vinsttillväxten även iutlandet. Koncernresultatet i år kommer troligen att ligga kvarpå samma nivå räknat i dollar. Valutarelationerna kan rimligeninte koncernledningen skyllas för, men nervositeten ökar i etthögkvarter som har vant sig vid ständig tillväxt.

EN ANNAN MCDONALDNya försmädliga rubriker blev det också när företaget anländetill Sydafrika häromåret efter blockadens hävande och fann attflera lokala snabbmatkedjor redan använde McDonald som varumärke.Det amerikanska företaget hade visserligen registrerat sitt namnredan 1968, men hade på senare år glömt eller underlåtit attförnya ansökan, vilket sydafrikansk lag krävde. I den förstaomgången lyckades inte den multinationella jätten stoppakonkurrenterna, eftersom deras varumärken bedömdes vara merkända bland lokalbefolkningen än den utländska jättens.Allvarligare ändå var att de sydafrikanska kedjorna underavspärrningstiden hade utvecklat en egen konkurrensmiljö, somtog hänsyn till att den svarta majoriteten traditionellt äterkyckling och att den vita minoriteten bränner stora köttstyckenenligt gammal pionjäranda. McDonald”s etablerade produkterhamnade mellan de båda alternativen som en dålig kompromiss.Sådana lokala bakslag får naturligtvis globala företag räkna med.De verkliga problemen uppstår först när företaget tacklar demmed horder av amerikanska administratörer och jurister.McDonald”s må ha världens mest globala varumärke, men själen iföretaget är amerikansk till nästan 100 procent. Det hela blirinte bättre av att företaget ständigt recenseras av ungafinansanalytiker på Wall Street som äter Big Mac eller Whopperframför dataskärmen. Allt kan bli en smula incenstuöst även igigantiska företag i gigantiska länder.

DET ÄR VÄRLDEN SOM GÄLLERVerkligheten är ju att McDonald”s bara har påbörjat singlobalisering och att det är helt naturligt att den amerikanskaandelen de närmaste decennierna stadigt kommer att sjunka i taktmed att nya marknader öppnas internationellt. Det är inte på denöveretablerade hemmamarknaden som företagets framtid avgörs. Somglobal snabbmatkedja har däremot företaget knappt någonkonkurrent överhuvudtaget, bara lokala sådana, och av världensländer är det få andra än Australien som erövrats. Världen harjust öppnats för tiotusentals restaurangetableringar i Kina ochÖsteuropa.

Men samtidigt som världen skall McDonaldifieras är det nogviktigt att själva fenomenet McDonald”s börjar avamerikaniseras.Annars kommer den mognande USA-marknadens problem att spillaöver på den globala verksamheten i form av nya märkligaproduktlanseringar och strategiexperiment i för stor skala. Detär också troligt att ledningskvartetten därhemma i Illinoisfortsätter att göra feltramp och dra på sig negativ publicitet.Inte ens världens främsta varumärke tål sådant i längden.

BILDTEXT: McDonald”s finns nu över allt – men har fortfarandesvårt att anpassa sig till alla främmande kulturer.