Åtta frågor: Vd Anders Martinsson

Hur ser du på lyftet för stålpriserna under det senaste året?

– Efter finanskrisen började Kina exportera landets överkapacitet, vilken ungefär motsvarar hela Europas kapacitet. Det gjorde att priserna ständigt gick nedåt, ända till slutet av 2015. Det blir lite som att jaga bollen i en nedförsbacke, oavsett vilka effektiviseringar som genomförs så räcker det inte. Sedan kom en hel del handelshinder, inte bara i Europa, utan i hela världen. Det har stabiliserat tillgång och efterfrågan, framför allt i Europa där vi tycker att det är ganska balanserat för tillfället. Tack vare tullar och andra handelshinder har stålmarknaden blivit betydligt mer regional under de senaste 1–1,5 åren.

Är det för mycket att tala om ett golv på marknaden?

– Det vet jag inte om jag vågar spekulera i, men det är klart att marknaden stabiliserats. Någonstans fick politikerna bestämma sig för om de ville ha en europeisk stålindustri.

Kan ni komma runt det stora beroendet av stålpriset?

– Hela industrin behöver jobba med att prissätta utifrån det värde man tillför. Det är inte bara inköpspriset som ska styra utpriset, utan också alla de tjänster vi lägger till: vi kapar, blästrar, målar, paketerar, transporterar, etcetera. Det behövs en prissättningsmodell som är mer värdebaserad. Det är ett av de initiativen vi jobbar med. Sedan är det så stora krafter att inköpspriset alltid kommer att ha en stor betydelse, men man måste också veta vad som är en standardleverans och vad som är mervärden och kunna ta betalt för dem.

Vilka andra förbättringsområden ser du?

– Vi jobbar hårt på flera områden internt, exempelvis inköp där vi går igenom vår strategi och siktar på partnerskap med färre leverantörer. I dag har vi flera hundra olika leverantörer och vi måste styra mot dem där vi långsiktigt har högst lönsamhet. Vi jobbar också med andra ­effektiviseringsområden och digitalisering, vilket är nödvändigt för att fortsatt vara en effektiv partner till kunder och leverantörer.

Varför har du snabbt avvecklat verksamheterna i Tjeckien, Slovakien och Eskilstuna?

– Tar man Tjeckien och Slovakien, så var det ett strategiskt beslut. De faktorer som gjorde att vi etablerade oss där gällde inte längre. I kombination med dålig lönsamhet gjorde det att vi drog oss ur. Eskilstuna har varit en förlustbringande verksamhet ända sedan vi förvärvade den 2011. Där har vi jobbat kontinuerligt med att få upp volymerna, men det har varit för låga marginaler helt enkelt. Och verksamheten låg lite utanför vår normala verksamhet. Det hjälpte till att ta beslutet.

Du äger aktier för drygt 3 miljoner kronor. Hur ser du på ditt ägande?

– Jag tycker det är viktigt med en pilotskola. Sedan beror det naturligtvis på vilka möjligheter man har att investera kapital i sitt bolag.

Ni är en bra bit ifrån marginalmålet på 5 procent. Hur konfident är du att ni når den nivån?

– Vi utgår ifrån att vi kan nå den nivån och jobbar utifrån det. Sedan är det naturligtvis en del externa faktorer som spelar roll. Men vi har sagt att det här ska vara över en konjunktur­cykel.

Då ska ni ligga högre när konjunkturen är stark?

– Ja, så är det ju.