”Det finns förbättringspotential”

Den här vårdagen lättar aldrig dimman i Göteborg. Emellanåt är det ändå möjligt att skönja de centrala delarna av staden från Norra älvstranden, på Hisingssidan. Där, på Lindholmspiren, har medicinteknikföretaget Getinge precis flyttat in i ett nybyggt kontorshus undan det expanderande Volvo Cars som sugit i sig de tidigare lokalerna. På femte våningen har Mattias Perjos tagit den tillförordnade ­företrädaren Joacim Lindorffs akvarieinspirerade rum i besittning. I norrläge, så att han inte ska besväras av solen.

I september utsågs han till vd efter den i augusti sparkade Alex Myers. Men först nu, ett halvår senare, gör han sin första dag på jobbet.

– Mycket möten, säger han om dagen. Mest introduktion och information.

Ett av premiärdagens sista uppdrag är intervjun med Affärsvärlden. Strax dessförinnan korridorträffade han två tidigare Getinge-vd:ar. Förutom Joacim Lindorff även Johan Malmquist. Trion är samlad strax innanför hissarna och de gör genast klart att de inte vill bli fångade på samma bild.

– Det här är Mattias dag, säger Johan Malmquist och vinkar avvärjande med handen.

Inte heller Joacim Lindorff vill bli fotograferad med sin efterträdare.

Lindorff, som var tillförordnad vd i Getinge från 22 augusti förra året, tar från denna dag ett kliv snett nedåt i pyramiden och blir chef för ett av Getinges affärsområden med ungefär en fjärdedel av koncernens försäljning. Enligt de planer som storägaren och ord­föranden Carl Bennet presenterade i höstas ska affärsområdet, Patient & Post-Acute Care, knoppas av från Getinge för att bilda ett eget börsbolag. Affärsområdet och blivande börsbolaget tillverkar lyftanordningar och system för bad och dusch inom sjukvården med en årlig försäljning på runt 7,5 miljarder kronor. Avknoppningen sker om ett år.

Johan Malmquist, som var Getinges vd under 18 år fram till år 2015, är tillbaka i Getinge. Sedan ett år sitter han i styrelsen och är dessutom föreslagen att bli ordförande i det nya särnoterade bolaget.

Två tidigare chefer finns alltså kvar i organisationen. Därmed blir det naturligt att ställa frågan om det inte är två överrockar som styr i kulisserna bakom nye vd:n Mattias Perjos.

– Speaking partners, kanske man kan kalla det i stället? Jag ser det inte som överrockar, utan jag känner Johan Malmqvist lite grann sedan tidigare, och vi har ett bra samarbete, och vi får räkna med att det fortsätter också. För mig som inte kommer från medicinteknik så är Johan ett jätteviktigt stöd just vad det gäller branschkunskapen. Det är viktigt att framhålla. Och med Joacim Lindorff, ja, vi har haft ett utmärkt samarbete, det måste jag säga. En jättebra dialog, vi har pratats vid ofta om lite långsiktiga beslut.

Ingenting i Mattias Perjos dialekt skvallrar om att han är uppvuxen i Hälsingestaden Hudiksvall. Med en mor som var lärare och en far som var sjökapten på skogsföretaget SCA:s fartyg, men som senare sadlade om till lots, trodde Mattias Perjos länge att också han skulle gå till sjöss.

– Som många söner så tänkte jag nog ett tag att göra samma sak som pappa. Men han avrådde faktiskt från det, för han sa att det är ett av de områden som absolut kommer att bli automatiserat och försvinna, och det är ett jättetråkigt jobb.

I stället blev det civilingenjörsexamen med inriktning industriell ekonomi vid tekniska universitetet i Luleå. Där träffade han också sin hustru.

– Det är tack vare henne som jag är här, säger han och berättar sedan hur han hade börjat arbeta på verkstadskoncernen Sandvik med tanken att han senare skulle stationeras i USA.

När medföljande inte fick arbetstillstånd i USA så erbjöds paret i stället jobb i Sand­viken. Men ingen av dem ville bo i bruksorten i Gästrikland.

– Vi kände bägge två, som ett barnlöst ungt par, att vi ville vara i en storstad i stället. Så då sa vi att den som får jobb först i Stockholm eller Göteborg får bestämma vart vi flyttar.

Hustrun fick snart en tjänst på Volvo. Därmed sökte Mattias Perjos också jobb i Göteborg och hamnade på Flexlink, ett automationsföretag som knoppats av från SKF men som för fem år sedan köptes av den italienska familjeägda industrigruppen Coesia. Han rekryterades snart över till italienarnas huvudkontor och därmed gick familjens flyttlass till Baar, strax söder om Zürich. Mattias Perjos och hans familj har emellertid under de senaste åren fortsatt vara folkbokförda på villan i Torslanda, ett motsatsförhållande som har medfört att svenska myndigheter visat intresse för dem.

När chefsrekryteraren sökte upp honom i september i fjol var det på uppdrag av Getinges huvudägare, industri- och finansmannen Carl Bennet. Några dagar senare möttes de på Bennets kontor i centrala Göteborg.

– Jag kände bolaget ganska väl sedan ­tidigare, för att jag har haft ett intresse för aktiemarknaden sedan länge. Och Johan Malmquist har jag träffat vid något tillfälle förut. Men Carl kände jag inte sedan tidigare, säger Mattias Perjos.

Mattias Perjos säger att han trivdes mycket bra på Coesia och att han hade tänkt sig att låta karriären fortsätta där i många år till.

– Men jag åkte i alla fall på ett sådant där ”förutsättningslöst möte”, som det heter, med Carl och vi hade jättebra dialog och kom fram till att vi hade en väldigt samlad syn på vad Getinges utmaningar var, och att det passade bra med min bakgrund.

Vågskålen vägde över till Getinges fördel.

– Uppdraget från Carl är, som han uttrycker det, ”att få upp Getinge på banan igen”, säger Mattias Perjos.

Konkreta utmaningar saknas inte i ett Getinge som för en utomstående ger intryck av att ha tappat styrfart. Bolaget har under lång tid, egentligen sedan börsnoteringen år 1993, skämt bort sina aktieägare genom att växa kraftigt varje år. Tillväxten har skett delvis organiskt men framför allt genom förvärv.

Under de senaste fyra åren har däremot bilden av den på samma gång snabbväxande som höglönsamma börsfavoriten kracke­lerat. Börskursen har under den tiden fallit med ungefär en tredjedel till nivåer kring 155 kronor eller ett börsvärde kring 34 miljarder kronor. Avmattningen tog sin början redan under Johan Malmquists sista år vid rodret, när bolaget presenterade ett halvdussin uppmärksammade vinstvarningar i snabb följd.

Vid liknande genomklappningar i andra företag brukar årsredovisningarna ge en vink om vilka mål de personella och finansiella resurserna i ett företag ska kraftsamlas kring. En Affärsvärlden-genomgång av ­Getinges årsredovisningar under de senaste tio åren ger ingen sådan vägledning. Intrycket är snarare att målbilden är splittrad. För tio år sedan fanns ordet eller ordledet ”fokus” med ungefär tio gånger i årsredovisningen och de senaste åren är frekvensen närmare 50 per årsredovisning.

Mattias Perjos verkar fundera i termer av att ju mer fokuserat bolaget har sagt sig vara, desto sämre tycks företaget ha gått.

– En annan variant av ”fokus” är att vara selektiv och kanske välja bort att göra en del saker, säger Mattias Perjos.

***

Analytiker Affärsvärlden talar lyfter fram bland andra följande områden som ligger på Mattias Perjos bord:

– Förbereda avknoppningen av affärsområdet Patient & Post-Acute Care.

– Få fart på tillväxten i bolaget, bland annat genom förvärv.

– Få upp lönsamheten till historiska nivåer.

– Sluta fred med det amerikanska läkemedelsverket FDA, som Getinge har tampats med i tre år nu.

Den första uppgiften är påbörjad men blir, som framgått ovan, inte verklighet förrän om ett år.

Att få fart på tillväxten blir knivigare.

– Den organiska tillväxten har varit en utmaning länge. Det är något som verkligen kräver ”fokus”. Och det tycker jag också jag kan säga, att även om det är första dagen på jobbet så finns det nog förbättringspotential där, det gör det absolut, säger Mattias Perjos.

Han värjer sig från tanken att slå fast ett årligt förvärvsmål eller lämna procentsatser vad gäller förvärvsdriven tillväxt.

– Jag ser förvärv som ett verktyg för att ­implementera en strategi. Så förvärv är absolut på agendan framöver också. Men värderingarna har gått upp så det är inte lika lätt att räkna hem förvärv längre. Men vi är ­absolut öppna för det och vi tittar på det.

Tredje punkten – lönsamheten – kan bli den knivigaste. Bolagets rörelsemarginal har de senaste tre åren fallit till långt under 10 procent från att tidigare ha legat parkerad kring 15 procent. Hur en förbättring ska verkställas återstår att se.

– Det går nästan inte att svara på den ­frågan, utan att det blir mer floskler, säger Mattias Perjos och skrattar.

Ett prioriterat område är att, precis som bilindustrin gör, återanvända plattformar i högre grad än tidigare.

– Vi behöver bli bättre på att jobba med plattformstänkande. Det gäller att utnyttja synergier och komponenter till flera produkter på ett annat sätt än vad vi har gjort i dag, säger Perjos

Så ni ska bli bättre på att återanvända gamla ritningar?

– Ja, så kan man uttrycka det.

Sista punkten, striden med FDA, gäller produktionen i fyra av bolagets fabriker, två tyska och två amerikanska, som år 2014 fick rött ljus vad gäller kvalitetsledningssystemet på fabrikerna.

– Det är svårt, tror jag, att förstå hur mycket jobb som är involverat i det här projektet, säger Mattias Perjos.

Enligt vad Carl Bennet tidigare sagt till Affärsvärlden uppgår kostnaderna för FDA-tvisten (som Getinge hellre kallar för ett förlikningsvatal) hittills till över 2 miljarder kronor. Och då har tvisten än så länge inte ens nått halvvägs. Tvärtom återstår mycket arbete.

– Det är viktigt att påpeka att vi fort­farande är i den första fasen av tre. Det är väldigt stora komplexa frågor. Så det får man ha respekt för, säger Mattias Perjos.

Ni har ju en vision att ni ska bli världens mest respekterade medicinteknikbolag. Vilket bolag har den positionen i dag?

– Det här är en del i den dialog som jag för nu med mina nya medarbetare. Jag ska vara helt ärlig och säga att jag har inte själv riktigt förstått innebörden av just den visionen.

Den formuleringen kanske inte står kvar om ett år då, i nästa årsredovisning?

– Vi får se. Jag vet inte.

***

Mattias Perjos konstaterar att ett antal demografiska trender, en befolkning som blir äldre och som också har fler välfärdssjukdomar, är en naturlig drivkraft för hela sjukvårdsbranschen.

– Sedan finns det andra spännande trender också, vad gäller till exempel digitalisering och automation. Men sådan teknik är liksom i sin linda på ett annat sätt än i den industri jag kommer från. Men det är någonting som jag tror kommer ha inverkan framöver också, på hur vi jobbar med medicinteknik.

Folk blir äldre och därmed sjukare, och behöver mer medicin och mer vård, och maskiner också. Frågan är vem som ska betala?

– Det är den stora utmaningen för systemet, därför att just när man börjar titta historiskt och man extrapolerar nu, så är man egentligen på en ohållbar trend med kostnadsökningar.

Mattias Perjos tror att det kommer att krävas kortsiktiga lösningar, det man kallar för cost containment, där vårdgivarna ser till att hitta kortsiktiga effektiviseringsåtgärder. På längre sikt så handlar det om att reformera systemen, men också att ta tillvara ny teknik, som till exempel automation av uppgifter inom medicinteknik. Det finns redan med läkare som hjälper patienter på distans.

– Det är inget segment som vi är inne på, utan det är mer en övergripande branschtrend och hur man håller kostnaderna i schack och ser till att få en hållbar utveckling. Det är mycket annan innovation som vi bidrar med för att få effektivare behandling av patienter och bättre produkter. Både ­kvalitetsmässigt, men också ekonomiskt. En annan trend i branschen sedan finanskrisen är att det är större fokus, inte bara på klinisk nytta, utan även på ekonomiskt utfall av det vi gör.

Är det en lösning att Europa närmar sig USA:s sjukvårdssystem?

– Det vill jag inte spekulera i. Men däremot tror jag att det kommer att vara så fram­över, att offentliga kostnader skyfflas över till en del på både arbetsgivare och individer själva också. Det kan man se redan nu, att individer i takt med att välståndet växer är beredda att lägga en del av sin egen inkomst också på hälsa. Det är också en trend.

Singaporiansk mästare i innebandy

Namn: Sven Mattias Perjos.

Född: 1972 i Hudiksvall.

Föräldrar: Pappa pensionerad sjökapten och lots samt mamma, pensionerad låg- och mellanstadielärare.

Uppvuxen: ”Norr om Dalälven”, i Hudiksvall och i Gävle.

Familj: Gift, två barn: 15 och 13 år.

Bor: I villa väster om Göteborg. Familjen bor kvar i Schweiz.

Folkbokförd: I Baar, Schweiz. Familjen är skatteskyldig i både Sverige och Schweiz.

Utbildning: Civilingenjör i industriell ekonomi, Luleå.

Examensarbete: lnom Sandvik South East Asia.

Karriär: Reservofficer i flygvapnet. Sandvik 1996, Flexlink 1997, Coesia (italienskt familjeföretag) 2012. Från 2017 vd Getinge.

Lagidrott: ”Jag spelade pojkallsvenskan i vanlig bandy när jag var liten, så jag har spelat mot Edsbyn och Bollnäs och Sand­viken och de här kända lagen.”

Idrottsframgång: ”Singaporiansk mästare i innebandy. Det är en titel som jag är stolt över. Vi var ett gäng medelålders svenska och finska expats som fick sparra mot Singapores landslag innan de skulle åka på VM i Schweiz. Vi spöade Singapores landslag med 6–5. Sedan så var det en elitserie i Singapore som vi lyckades vinna också. Det var diverse folk från SKF och Volvo, och på den tiden så var telekom fortfarande ganska stort, så det var lite folk från Nokia och Ericsson. 2004 måste det ha varit.”

Grät senast: Det var en månad sedan när vi hade en set-back med min dotters medicinering.

Kör: Har beställt en Volvo V90. Kör tills vidare en Audi A5 som en tidigare medarbetare har lämnat kvar.

Läser: E-böcker, nu senast Sapiens av Yuval Noah Harari och dessförinnan Personligt av Lee Child.

Alltid med i packningen: ­Löparskor och träningskläder.

Fritid: Mountainbike och att åka skidor utför.

Bästa skidbackarna: ”Zermatt är oslagbart i Schweiz.”

Drömresan: Antarktis.

Nära döden-upplevelse: ”Ja, jag har varit i två jordbävningar. En i Venezuela och en i Filippinerna. Den senare var i en gruva med Sandvik. Det var otäckt. Det var en kund till Sandvik som vi besökte när det blev ett jordskalv när vi var nere i gruvan. Och i Venezuela, utanför Caracas. Vi var på en restaurang då, där de stängde med gallergrindar. Det var en sådan konstig reaktion. Att nu kan folk ta sig in och sno grejer så vi stänger inne folk, i stället för att släppa ut. Så de låste, så då var vi fast i byggnaden där. Det var obehagligt. Sen har jag varit i jord- bävningar i Tokyo också, men där blir man aldrig rädd på samma vis.