“Fjärde- eller femteplats ej väg till bra, lönsam business”

INTERVJU Analysintervju med Rickard Lyko, vd, storägare och styrelseledamot i hårvårds- och skönhets-e-handlaren Lyko, ett nytt köpcase från Affärsvärlden.

Är det rätt att karaktärisera Lyko som ett numera börsnoterat familjebolag?
– Ja, absolut. Alla i familjen jobbar i bolaget.

Hur gick tankarna när ert dåvarande Lyko, med fokus som snabbväxande e-handelsaktör, valde dagens omnikanal-strategi genom förvärvet av Bellbox, då huvudsakligen en aktör med fysiska salongsbutiker?
– Dels fanns en uppsida i hur Bellbox hade byggt upp en organisation på ett helt annat sätt än vi. Sedan låg butikerna rätt i pris och i rätt lägen men man hade inte gjort reklam, vilket inte tog tillvara det höga flödet av personer. Vi såg att ett namnbyte skulle ge högre varumärkeskännedom för Lyko som en större online-aktör och samtidigt driva mer trafik till butikerna, genom att Lyko var mer välkänt. Samtidigt fick Lyko förbättrade relationer och avtal mot leverantörer genom att få med butikerna.

Ur ägarperspektiv, vilka var era primära drivkrafter bakom att ta Lyko till börsen?
– Efter förvärvet av Bellbox så hade vi ett lån till riskkapitalbolaget Fidelio, som var deras ägare. För att återbetala och komma loss från den belåningen behövde vi ta in kapital.

Ni såg inga andra fördelar, exempelvis kring exponeringen som en notering kan medföra?
– Jo, även om finansiering var det primära så är uppmärksamheten mycket värd för oss, som lever på synlighet och räckvidd mot konsument. Det skapas ett större engagemang kring bolaget. Sedan får vi även en fortsatt tillgång till kapitalmarknaden.

Varför tog styrelsen beslutet att du skulle återkomma i vd-rollen, och ersätta den externa vd:n Joanna Hummel, som var tillsatt året inför noteringen?
– Bakgrunden var att vi hade olika syn på hur bolaget skulle drivas på lång sikt. Vi hade fram till dess inte tagit många beslut som var felaktiga, men vi hade börjat röra oss i en riktning som vi inte kände oss bekväma med.

Hur känns det då att vara tillbaka som vd i dagens större bolag?
– Det funkar superbra. Med den väldigt stabila ledningsgrupp och organisation som vi byggt och nu har på plats är det ett helt annat bolag än när jag klev av som vd för tre-fyra år sedan. För egen del, som hela tiden fortsatt att jobba heltid med bolaget, är det dock ingen jätteomställning.

Skiljer sig er skönhetsproduktaffär, och hårvårdsprodukter i synnerhet, mycket från att sälja konsumentprodukter i allmänhet?
– Skönhetsbranschen har en del karaktäristiska drag som skiljer sig en hel del. Utöver det branschspecifika gör vår valda strategi dessutom oss speciella på andra sätt, både vad gäller omnikanal samt vår väldigt snabba tillväxt.

Är det ni kallar ”professionella” respektive ”semi-selektiva” skönhetsprodukter fråga om helt olika marknader?
– Ja, men det skiljer lite mellan olika segment. Inom hårvård är det ett stort professionellt segment, sedan ett större hopp ned till dagligvaruhandeln och däremellan finns ett mindre mellansegment, vilket rör sig mellan Kicks och apoteken.
– Inom smink och hudvård ser det annorlunda ut. Där har marknaden i Sverige formats mycket av att där funnits två större aktörer, i Kicks och Åhléns, som haft vad som närmast varit ett ’monopol’ inom selektiva produkter. Det är just där, inom hudvård och smink, som vi nu växer snabbast, även om vi fortsatt växer starkt även inom hårvård. Sedan växer vi ju även väldigt snabbt på bred front genom de nya länder vi gått in. Så det är verkligen tillväxt i alla delar i bolaget.

Hur ser varumärkesägarna, inom exempelvis professionell hårvård, på att ni via er omnikanal-modell säljer vad som historiskt varit salongsprodukter på nätet?
– Jag är nyss hemkommen från en en konferens med ett stort internationellt varumärke i Köpenhamn där fokus lades på just hur de vill bygga varumärket mot e-handeln, från att tidigare ha haft sitt stora fokus på retail. För dem handlar det även online om att lyckas behålla premiummärkenas tyngd genom att begränsa distributionen – skulle de börja finnas överallt i jättevolym är det helt enkelt inte premium längre. Som återförsäljare innebär det att vi måste ta position som etta, tvåa eller, möjligen, trea i en marknad. Fjärde- eller femteplats blir inte vägen till en bra, lönsam business.

Men L’Oréal och liknande varumärkesägare har inte alltid varit positiva till er omnikanal-modell?
– Nej, det har följt vår omsättning och utveckling. Från att de först inte alls var särskilt intresserade av att prata med oss är vi idag den sorts aktör som de kanske primärt pratar med, och vill samarbeta med. För oss har en viktig modell varit samarbeten, där vi kunnat hjälpa till nå ut med produkter mot att de medfinansierat investeringar i marknadsföringen.

I den stora och fortsatt fragmenterade marknaden för skönhetsprodukter, anser ni er ha gott om tillväxt kvar, både i övergången mellan fysisk butik till online samt i de nya segment som ni nu väljer att angripa via er plattform och omnikanal-modell?
– Ja. Både hudvården och sminket som vi nu satsar på är båda större segment än hårvården, så där finns väldigt mycket mer tillväxt för oss i Sverige. Sedan växer vi i nya länder. Dessutom har vi nu möjlighet att sälja apoteksvarumärken, som även om det inte kommer kunna bli jättestort ändå är ett betydande segment.

Att ni satt ert tillväxtmål på kortare sikt än lönsamhetsgolvets mål, signalerar det att ni tydligt prioriterar tillväxten det närmsta?
– Ja. Samtidigt är tillväxten dock svårare att sia om utåt i tid än kring lönsamheten. Redan vid noteringen kunde vi prata om våra möjligheter till betydligt bättre lönsamhet från automation och från vår nya logistiklösning, som planeras vara igång från första kvartalet 2020. Vi har också beaktat hur lönsamheten hänger på marknadsandel, med den utväxling vi börjat få för Sverige sedan vi nått över en viss nivå, inte minst vad gäller att bygga varumärkeskännedom.

Finns det några särskilda större eller snabbväxande konkurrenter ni har stor respekt för framåt?
– Vi har historiskt inte kunnat erbjuda de allra bästa priserna eftersom vi valt att köpa in via svenska distributörer, i stället för att själva parallellimportera inom Europa. Det har hämmat oss bland annat inom parfym, som är en priskänslig vara. Problemet med parallellimportmodellen är dock att den saknar tydliga inträdesbarriärer och skalfördelar, utan väldigt många e-handlare kan snabbt gå in och göra ungefär samma sak. Fördelen med vår modell, via distributörer, är att om du väl lyckats med jobbet och kommer upp i viss skala så ger den bättre och bättre priser, via rabatter och via finansiering av marknadskommunikationen. Det är dit vi nu har nått.
– Våra primära konkurrenter är alltså inte parallellimportörer, utan dels Kicks och Åhléns, dels internationella spelare som kommer in, som exempelvis Sephora och Douglas.

Isolerat såg tredje kvartalet svagt ut. Vad var er så kallade ”sortimentsvridning” som då slog igenom?
– Det handlar om att vi gjort en rejäl rensning ute i butikerna. Den inleddes redan i andra kvartalet, men genomgången som visade på överlager och inkurans kunde slutföras först i tredje kvartalet. Det här är nu under kontroll så jag skulle säga att det var engångskaraktär. På det hade vi en extremt varm sommar, vilket påverkade både juli och augusti väldigt negativt.

Vilka åtgärder som ni vidtagit kommer ge positivt bidrag till era marginaler framöver, allt annat lika?
– På sikt är det stora vårt inledda logistikprojekt, men det är inte klart förrän 2020. Innan dess är det viktigt hur vi finner finansiering till och får utväxling på vår marknadsföring. På det har vi en löpande effekt av hur vi optimerar generellt, där varje steg vi tar gör oss starkare hos våra leverantörer. Störst skillnad kommer märkas inom de snabbast växande segmenten, utanför professionell hårvård där vi redan är starka. Där går vi nu in i nytt år på en skala som börjar ge helt andra fördelar. Vår förhoppning är att de andra segmenten ska nå liknande lönsamhet (som hårvård). Därtill ger den högre totala volymen bättre utväxling på vår organisation.

Täcker den ökade centrala organisationskostymen in de närmsta årens planerade tillväxt?
– Ja. Även om inte alla delar kommer förbli exakt lika så kommer vi inte behöva ta så stora kliv som vi nu tagit. Vi ska absolut kunna få bättre utväxling.

Hur lång tid tar det för er tänkta ”online first”-modell för att nå lönsamhet på en ny geografisk marknad?
– Modellen går att ställa om mot lönsamhet ganska tidigt och vi har sett väldigt positiva effekter, även om valt att inte särredovisa än. Vi ser också hur det ser ut som att vi ska kunna göra det ännu snabbare i vår senaste marknad, Finland. Vår förhoppning är att börja särredovisa och kunna visa upp det här efter 2019.

Kan ytterligare närliggande geografiska marknader, som Danmark, bli aktuella för strategin?
– Ja, allt är anpassat för fler marknader så vi ser alla möjligheter. Går vi in med e-handeln först är risken i satsningen också väldigt låg.

Men först leverera på de marknader ni tagit er an?
– Ja exakt. Strategin har varit att inte ha för bråttom in på nya marknader, utan att först se till att växa våra existerande marknader till betydande volym, där vi kan nå en bra lönsamhet.

Er tillväxtstrategi innefattar både organisk tillväxt men även möjliga förvärv. Handlar det om mindre tilläggsförvärv eller om att ni ser möjlighet att vara en del i större konsolideringsaffärer?
– Vi tittar på alla möjligheter löpande, stora som små. Generellt tror vi dock att det är relativt svårt att slå ihop olika e-handlare i tron att man ska få ut stora synergier av att driva varumärken bredvid varandra. Det bör snarare handla om att tillföra varandras affärer något, eller om nya geografiska marknader.

I prospektet nämndes en uppskattad potential för er salongsbutikskedja att kunna öka till uppemot ett ”femtiotal” butiker år 2020 (från 38 butiker vid slutet av 2018kv3). Är det fortfarande aktuellt?
– Som läget ser ut nu kommer de inte bli mycket fler till antalet, utan vi kommer optimera de vi har och göra vissa förflyttningar till nya lägen. Sedan är det klart, skulle vi få tag på riktigt bra lägen, vilket vi saknat i exempelvis Göteborg, så kan det bli någon till (salongsbutik).

Hur förändrar den stora pågående lager­investeringen er volymkapacitet, grovt räknat?
– Den dubblerar vår kapacitet.

Har ni någon skattning på hur mycket den sänker er logistikkostnad?
– Vi har inte velat gå ut med siffror som sätter för höga förväntningar. Men det är klart att vi ser en väldig uppsida. Investeringen kan tas av den optimering som sker på personalsidan, utöver att är den är helt nödvändig för att klara logistikutmaningar framöver.

Hur ser ni för övrigt på er e-handelslogistik, finns där förbättringspotential?
– Logistik handlar mycket om volymer, och här ger varje steg vi tar jätteuppsida i både effektivisering och kostnadsbesparing. Att kunna hantera väldigt många olika fraktsätt och att vi ligger där vi ligger (i Vansbro, Dalarna), med personal som väljer att stanna kvar, ger därtill väldigt snabba leveranser till hela Norge och Sverige.

Ur ägarperspektiv är ert familjebolag fortsatt majoritetsägare och ni sålde inte aktier i samband med noteringen. Är det viktigt för er att fortsätta kontrollera röstmajoriteten?
– Har vi möjlighet att fortsätta ligga över 50 procent så gör vi gärna det. På börsen är det där dock ingen absolut sanning, för det räcker egentligen att vara en tillräckligt stor ägare för att fortsätta se till att ett bolag drivs på det sätt man vill.

Varför bör privatinvesterare överväga att placera långsiktigt i Lykos aktie?
– Min tro är att det kommer kunna bli en bra investering över tid. I korta loppet rör sig aktiekurser fram och tillbaka och värderingen kring nya teknologier skiftar. Men i slutändan handlar det om förmågan att driva en lönsam business över tid, vilket alltid har varit vårt fokus. I det e-handelsklimat som varit har det samtidigt varit lätt för aktörer utan begränsningar kring kostnader att växa snabbt genom att helt enkelt bara köpa en massa trafik. Under de elva år vi hållit på med det här har vi, undantaget 2011, alltid drivit vår växande business med lönsamhet och hållit hårt i pengarna. Den långsiktigheten tror vi kommer visa sig på avkastningen i slutändan.

 

LÄS AFFÄRSVÄRLDENS KÖPRÅD

Ovanstående långversion av analysintervjun med Lykos vd, storägare och styrelseledamot Rickard Lyko publiceras exklusivt på Affärsvärlden Analys+.

Intervjun gavs i samband med Affärsvärldens analys “Hårspecialist med god tillväxt” (öppen sammanfattning här), som utmynnade i köpråd för Lyko-aktien.

Missa inga uppdateringar från Affärsvärlden Analys+. Följ oss på Twitter: @AFV_analysplus

Har du frågor eller synpunkter rörande tjänsten? Maila oss på: analysplus@affarsvarlden.se

OBS: Ursprungsversionen av denna artikel publicerades på en äldre version av www.affarsvarlden.se. I april 2020 migrerades denna och tusentals andra artiklar över till Affärsvärldens nya sajt från en äldre sajt. I vissa fall har inte alla delar av vissa artiklar följt på med ett korrekt sätt. Det kan gälla viss formatering, tabeller eller rutor med tilläggsinfo. Om du märker att artikeln verkar sakna information får du gärna mejla till webbredaktion@affarsvarlden.se.
    Annonstorget Premium i samarbete med King Street Media Annonsera här