”Folkhemmet bakom svenskt ledarskap”

Backar vi bandet och sätter ledarskapet i ett historiskt perspektiv så kommer vi från en produktionsbaserad affärsidé baserat på kvalitet. Jag syftar på järnmalm, stål och skogsindustrin som har dominerat Sverige och Finland sedan många hundra år tillbaka”, säger Carl-Henrik Hallström.

Han är Norden- och Baltikumchef på det globala it-konsultbolaget Wipro. Därtill är han en av jurymedlemmarna i Årets ledare.

Carl-Henrik Hallström påpekar att dagens decentraliserade och holistiska ledarskap bör sättas i en historisk kontext. Eftersom ledarskap speglar näringslivet är det föränderligt. Under 1970-talet börjar det ske förändringar i toppen på flera industriföretag i takt med ekonomernas intåg i klassiska företag, exempelvis Percy Barnevik i dåvarande Sandvik.

”Dessa förändringar sker i samband med att servicenäringen växer fram och får i början av 1980-talet stor påverkan från hela det decenniet fram till för ett par år sedan”, säger Carl-Henrik Hallström.

Ett ledarskap i förändring syns även i litteraturen. Under 1980-talets början skriver managementforskaren Richard Normann boken ”Service Management”. Boken får ett stort genomslag i Europa och USA. Några år efter kommer ”Riv pyramiderna” av dåvarande SAS-chefen Jan Carlzon som revolutionerar ledarskap och organisationsstrukturer. Boken blir inte bara Carlzons manifest över de förändringar han gjorde i SAS, utan påverkar även synen på ledarskap samt organisationers olika nivåer och enheter.

”Nu sätts kunden och personalen i det främsta rummet. Ledarskap växer fram. Det blir fokus på service- och tjänsteleveransen, det som vi idag kallar för ”customer experience”. Det är kundens sanna beteende och behov som analyseras”.

Tjänstesektorn förändrar ledarskap

I samband med att service- och tjänstesektorn etableras förändras ledarskapet. Ansvar och beslut flyttar längre ut i organisationen, till personal som hanterar kunden och kundupplevelsen. Ett stort antal mellannivåer inom organisationerna försvinner och plattas till. Pyramider rivs.

”I slutet av 1970-talet och under 1980-talet sker mycket inom ledarskap och organisationsutveckling. Dåvarande managementkonsulter ser förändringens vindar slå överallt, oberoende av industritillhörighet. Metoder och koncept lanseras var och varannan dag. Det ena företaget överträffar det andra med olika slogans för nytänkande”.

Under 1990-talet kommer Toyotas utvecklingsstrategi ”Lean Production”. Till en början är det framförallt produktionsorienterade företag som börjar implementera konceptet. De utmaningar man fick var inte bara processmässiga, utan även kulturella. De krävde att anställda ska se till helheten, inte bara till sin egen arbetsuppgift.

”Det gav en helt ny insikt om kvalité och avvikelsen blev något positivt. Man talade om ”avvikelse för förbättring”. Man pratar om vikten av ett holistiskt synsätt för hela processen”.

I Sverige lanseras i samma veva LOTS-metodiken som får ett stort genomslag. LOTS står för Logiskt tillvägagångssätt. Processen startar med frågor som: Vem är Kunden? Vad är kundens situation? Och följdfrågorna blir exempelvis: Vad är vår lösning på kundens situation? ”Företagens fokus ändras radikalt från ett inifrån-och-ut perspektiv till ett utifrån-och-in perspektiv som börjar hos kunden. Bland annat Ericsson implementerar LOTS-modellen globalt”.

Under 1990-talet utvecklar industrin olika servicekoncept och tjänster, finansieringslösningar med tjänsteinnehåll samt eftermarknad. Här växer nu bland annat Atlas Copco fram som den ledande stjärnan: ett tjänsteföretag reser sig inom det globala verkstadsbolaget.

Folkhemstanke i svenskt ­ledarskap

Enligt Hallström vilar det svenska ledarskapet på en Folkhemstanke om allas lika värde.

”Det finns ett förtroende för varandra oavsett var du befinner dig i organisationen. Jag tror att effekten av tydlig delegering samt tydligt ansvar ökar motivationen och kreativiteten, därmed även resultatet. Vi får inte glömma att i slutändan handlar det om att uppnå eller överträffa våra mål som organisatorisk enhet. Vi har lärt oss från 1980- och till viss del av 1990-talets misstag”.

Dagens ledare förutsätts vara duktiga kommunikatörer, betonar han.

”Allt vi gör måste utgå från affären. Under den globala pandemin har just kravet på att hitta olika kommunikationskanaler vuxit enormt. En positiv effekt av det är att vi ledare har ökat vår tillgänglighet i organisationen genom användandet av digitala kanaler”.