IBM: Internet utan fleece

När detta skrivs har IBM:s rapport för tredje kvartalet ännu inte kommit. Den publiceras samma vecka som detta nummer av Affärsvärlden. Datajätten har de tre senaste kvartalen varit inne i en svacka på grund av att de stora kunderna hållit igen på databeställningarna i samband med millennieskiftet Det tvingade IBM att vinstvarna förra hösten.

Nu ska den svackan vara slut, tror bedömarna. Tjänsteförsäljningen tog ny fart andra kvartalet, hette det tidigare i år. Ett orosmoln är dock att flera av konkurrenterna, datatillverkarna Dell och Apple och halvledarbolaget Intel, vinstvarnat på grund av sämre försäljning i Europa.

Ändå spelar inte rapporten så stor roll. Även om IBM går betydligt bättre än tredje kvartalet i fjol räcker inte det. I alla fall inte för att motivera värderingen av bolaget. Det finns förväntningar om bättre framtida utveckling som snart måste infrias.

IBM är nämligen värderat som ett tillväxtbolag. P/e-talet på 28 innebär att bolagets vinst de kommande åren, måste växa kraftigt om kursen ska fortsätta stiga. För det krävs försäljningstillväxt i tvåsiffriga procenttal, eftersom bolaget knappast kan öka sina marginaler så mycket mer. IBM har redan storstädats och ägnar sig dessutom alltmer åt konsulting, där marginalerna är mindre än på hårdvaran. Och tvåsiffrig försäljningstillväxt har IBM, trots den dynamiske chefen Louis V. Gerstner Jr:s framgångsrika räddning av bolaget under 1990-talet, ännu inte presterat.

I dåligt sällskap

Men många av de andra teknikbolagen är minst lika högt värderade, invänder säkert någon. Det är ju dem IBM jämförs med. Men det hjälper knappast att aktien är i gott eller snarare i dåligt sällskap. Inget bolag kan i längden värderas utifrån orealistiska förväntningar. Förr eller senare kommer det att omvärderas, vilket inte minst raset på Nasdaqbörsen illustrerat.

Därmed inte sagt IBM är ett dåligt bolag eller ens att placerarnas förväntningar är helt orealistiska. Den nya 1990-talsstrategin, att sälja datautrustning med hjälp av konsulting, kan visa sig vara en fungerande tillväxtstrategi. Den har åtminstone räddat bolaget ur en svår svacka in i miljö av måttlig utveckling och god lönsamhet. De flesta bra bolag på New York-börsen ser ut på det sättet utan att vara tillväxtbolag.

Historien om hur Gerstner fick IBM på rät köl tål att rekapituleras. Han kom dit våren 1993, då hade bolaget haft problem under lång tid. Detta var något oerhört. International Business Machines var ju företaget som under mer än ett halvsekel hade satt standarden på först kontorsvarumarknaden och sedan på datormarknaden. På 1960- och 1970-talen definierades alla andra datorer i världen utifrån IBM:s modellprogram. Det var lanseringarna från IBM:s laboratorier som bestämde utvecklingen. Farligaste konkurrenten var på den tiden marknaden för uppgraderade, begagnade IBM-datorer. Det var förresten detta företags svenska filial som döpte om datamaskinen till dator.

Parallell till Microsoft

Så kom i slutet av 1970-talet den distribuerade databehandlingen. Plötsligt fanns det ett alternativ till den dumma terminalen, kopplad till stordatorn eller minidatorn. Och alternativet smådatorer drevs av källarbolag som Altair, inte av IBM. (Ett av skälen till att IBM inte hängde med lär ha varit att bolaget tvingades ägna en massa energi på ett antitrustmål, vilket osökt för tanken till dagens Microsoft.)

IBM satte så småningom fart på sina smådatorer, vilket blev födelsen av en helt ny datorklass, PC. Det var i samband med detta som företaget handlade upp operativsystemet MS-Dos och gav Bill Gates och Microsoft en hävstång till de första miljarderna.

Parallellt hade Xerox utvecklat den användarvänliga datorn med mus och ikoner. Idén kommersialiserades av utbrytarföretaget Apple och drev Microsoft till att förvandla MS-Dos till Windows.

IBM missade helt enkelt mjukvarutåget och lät Bill Gates & Co ta hand om förädlingsvärdet. PC-marknaden däremot låg öppen för hård konkurrens och prispress. IBM:s problem förvärrades igen. Bolaget hade ett tag trängts av konkurrenter som Fujitsu, Digital Equipment och Data General på mindre datorer. Nu kom en ny klass persondatortillverkare med först Compaq och senare Dell i spetsen.

Mjukvaruföretaget Microsoft tog alltså en ordentligt bit av den förädling som tidigare tillhört IBM. Och företag som EDS och Andersen Consulting gick in på den direktionsnivå hos de stora kunderna, där IBM:s ord tidigare varit lag. Lägg till detta halvledarutvecklaren Intel som skaffade sig en dominerande marknadsställning.

Vinstmaskinen skar ihop

Åren 1992 till 1995 gick IBM, tidigare världens främsta vinstmaskin, med 150 miljarder kronor i förlust. Dåvarande chefen John Akers tänkte dela upp bolaget i mindre specialiserade enheter, en förberedelse för styckning.

Efterträdaren Louis Gerstner gjorde precis tvärtom. Han bestämde sig för att sälja hela lösningar. Storföretagens teknikproblem är så komplexa att specialisterna inte räcker till, hävdade han och hänvisade till sin erfarenhet av IT-beslut på tidigare jobb som chef för American Express och livsmedelskoncernen RJR Nabisco.

I dag är det tjänsterna som är kärnan i koncernen. Det är de som drar försäljningen av hårdvara och mjukvara. Hårdvaran, det som en gång konstituerade IBM, har krympt till motsvarande ca 40 procent av försäljningen.

Strategin har, i kombination med kostnadsnedskärningar och andra traditionella städåtgärder, varit framgångsrik. IBM:s vinstmarginal före skatt var i fjol 13,4 procent. Kursen har med lite extra näring i form av aktieåterköp ökat nästan 13-falt på knappt åtta år. De anställda har återfått självförtroendet.

Nu ska kunderna få bestämma

Vad Louis Gerstner gjort är en typisk 1990-talsinsats. Han betonar tempo, kundanpassning och värdering. I årsredovisningen för 1999 skriver han om marknadsvärdet som investerarnas främsta mått på framgång; om att det är “svårt att vara snabb, fokuserad och säker på foten i en period av explosiv förändring” men att “det är vad vi måste vara”; om att dagens hyperdymaniska marknad värderar “tillväxtpotentialen mer än nuvarande marknadspositionen”. Och om att det nu är kunderna som sitter i förarsätet, inte teknikleverantörerna.

Han har förvandlat IBM från ett teknikstyrt bolag till ett kundanpassat eller med ett litet mindre välvilligt uttryck, opportunistiskt bolag. Det är inte längre ett bolag som utvecklar och producerar produkter och system som det tror att kunderna vill ha längre fram, utan ett som säljer det kunderna vill ha i dag. IBM levererar till och med komponenter till konkurrenter som Dell och Cisco. Det är numera ett bolag som tar det säkra före det osäkra.

Motsatsen är Microsoft, som kraftfullt och envetet drivit utvecklingen inom ett område, mjukvara, utifrån sin egen uppfattning. Så gjorde IBM förr.

Antagligen hade Louis Gerstner inget val. Det IBM han kom till behövde göras om. Kulturen präglades, enligt många beskrivningar, av verklighetsförnekelse, hierarkier och samförståndsanda på gränsen till handlingsförlamning. Hans företrädare John Akers lär ha tagit sig till och från sitt kontor via en personlig hiss och sägs aldrig ha haft någon egen dator. Forskarna strävade efter perfektion. “Ni kom aldrig så långt som till lansering av produkterna”, retades Gerstner med teknikerna på IBM. De som ändå nådde marknaden var sådana som hade lessnat och rymt, menade han.

Men säkert påverkades hans strategival också av hans bakgrund. Han började som konsult på McKinsey, där han stannade i 13 år, den firma som lanserat den värderingsmodell som varit förhärskande på aktiemarknaden ett tag, en modell som utgår ifrån att dagens värdering av bolaget är måttet på dess framgång. En modell som betonar anpasslighet och högt tempo.Till detta kan läggas energi och målmedvetenhet, att döma av beskrivningarna. Som nummer två i en skara av fyra bröder i en katolsk arbetarfamilj från Mineola, Long Island, verkar han ha haft bråttom hela livet. Han beskrivs som otålig, både med sig själv och andra. Han är strategen som får alla med sig på strategin och vägrar att gå med på avvikelser när den väl lagts fast. Han ger sällan beröm, men betalar bra.

Hans livsstil är enkel, men han beskrivs samtidigt som statusmedveten och pompös. Som chef på RJR Nabisco lär han ha varit noga med vem som fick åka med honom i hans privata plan. Han säger själv att han tror att han upplevs som arrogant för att han är hård, fokuserad och har bråttom. “Jag trivs inte med kallprat”, säger han. Han har mycket bra betalt, bland annat för att aktien gått så bra.

Han jobbar naturligtvis hårt. I en intervju i Fortune 1997 talar han om att han varit på IBM i fyra år och “jobbat sju dagar i veckan, 24 timmar om dygnet” och om hur han tillbringat “de fyra föregående åren med nästan lika mycket arbete i världens största LBO (lånefinansierade utköp)”, det vill säga RJR Nabisco. Överdrifterna visar att han värderar det ständiga hårda arbetet mer som en skotsk presbyterian än som en katolik.

När Fortune frågade honom vad som drev honom svarade han: “Jag har ingen aning. Jag är vänsterhänt. Var kom min vänsterhänthet ifrån?”

Lika mycket service som hårdvara

I dag står den serviceverksamhet han satte fart på för ungefär 40 procent av koncernens försäljning, ungefär lika mycket som hårdvaran (se tabellen ovan). Resten är mjukvara, det vill säga operativsystem för bolagets servrar och mjukvara för e-tillämpningar. Därtill kommer finansverksamhet och viss övrig verksamhet.

Servicedelen handlar inte bara om konsulting. Ungefär hälften av verksamheten är så kallad outsourcing, det vill säga att IBM driver dataverksamhet åt kunden.

I hårdvaruverksamheten ingår en del med printrar, displayer, komponenter med mera, en del med PC:ar med mera och en med servrar.

Både problemen och framgångarna framgår ganska väl av tabellen på sidan 82 över delarna av verksamheten. Där syns de stora förlusterna inom PC, 17 miljarder kronor på tre år, liksom den svaga tillväxten för hårdvaran och de låga marginalerna för monitorer, lagringsutrustning och halvledare (teknik). Där får man svart på vitt om den sjunkande marginalen för de lönsamma servrarna, från 25 procent 1997 till 18 procent 1999. Där framgår också den snabba tillväxten inom service, men också att denna verksamhet har lägre marginal än till exempel servrarna.

Därmed är vi också tillbaka till grundproblemet; tillväxten måste upp, för att kompensera den förändrade mixen i bolaget och för att motivera värderingen.

Det är här internet kommer in. Gerstner har nämligen inte bara varit duktig. Han haft tur också. Lagom till när han hade börjat få bolaget på fötter dök ett stort och krävande teknikskifte upp, internet. Det borgar för två saker, tror han. Stor efterfrågan på datautrustning ett bra tag framöver. Och stor efterfrågan på datakonsulttjänster.

“Fear is back”, skrev någon apropå internet, företagsledare och IBM. De stora förändringar och möjligheter som följer med internet innebär att datainvesteringarna åter är en företagsledarfråga och att direktörerna är väldigt rädda för att göra fel. Det passar IBM bra.

Tjänar på teknikrädslan

Det är nämligen precis samma rädsla som bäddade för IBM:s stora framgångar förr. Datainvesteringar var länge stora, dyra och skrämmande. Och de var en ledningsfråga. Cheferna betalade för IBM:s dyra datorer för att vara på den säkra sidan. Men sedan kom en tid när direktörerna var födda senare och mer datamogna samtidigt som datorisering blivit vardagsmat. Besluten kunde tas av specialister på lägre nivå. Då gick det sämre för IBM, lyder den enkla analysen.

Och onekligen har databeslut åter blivit både strategiska och komplexa. Ett typiskt storföretag måste ha kontakt med sina kunder och leverantörer via webben, införa och sköta komplexa företagsspecifika mjukvarulösningar, ha trådlös kommunikation med sin säljkår och sist, men inte minst, sälja produkter över nätet. Och företaget ska samtidigt tåla placerarnas snabba omdömen om allt det gör.

Det är detta som möjligen kan få det nya anpassliga IBM att leva upp till tillväxtförväntningarna. Bolaget kan framstå som det sansade, ansvarsfulla och kunniga alternativet i den nya skrämmande internetvärlden. IBM är ju bolaget som med sin bredd av produkter och tjänster kan erbjuda hela paketet.

IBM:s internetorientering handlar dock inte bara om tur. Genom att börja låta idéer, initiativ och entusiasm bubbla upp underifrån lyckades bolaget, som missat alla trender sedan stordatorn, nämligen ligga tidigt när det gäller internet.

Det hela började, enligt en praktikfallsbeskrivning i Harvard Business Review, med att programmeraren David Grossman, när han surfade på nätet 1994, upptäckte att Sun använde IBM:s data från vinterolympiaden i Lillehammer på sin sajt utan att nämna IBM som var teknisk sponsor och ansvarigt för att samla in och visa alla resultat. Han blev så irriterad att han fick till stånd ett möte med marknadschefen för hela IBM för att visa henne sajter på nätet.

Det blev början till en subgrupp av internetaktivister inom koncernen. Några i gruppen tillverkade en dummy till en hemsida för IBM och såg till att de fick visa den för Gerstner. Han tände direkt och krävde att företaget skulle lägga ut sina resultatrapporter på nätet. Samtidigt fortsatte bolagets egna internetentusiaster att infiltrera bolaget. Sajter i samband med OS 1996 och en schackmatch mellan världsmästaren Kasparov och en IBM-dator hjälpte till.

I dag är det till internet som IBM sätter sitt hopp. I årsredovisningen för 1999 skriver Gerster att IT-industrin växer med elva procent per år men att “e-business” växer med 22 procent per år. År 2003 kommer den att vara värd nära 6.000 miljarder kronor. Det innebär en enorm möjlighet för IBM, tror företagsledningen. 1999 var året då e-business och den globala internetekonomin slog igenom.

Lösenordet är internet

Hela årsredovisningen från det ärevördiga företaget präglas medvetet av internet. Allt från bilderna på unga killar med afrofrisyr till de många bildexemplen på internetparters och internetprojekt, till uppslaget med förklaringar av internetjargong, “the abc’s of @”. På omslagets framsida står det inte längre IBM, bara.com.

Det är internet som ska sätta ännu högre fart på tillväxten inom servicedelen, som ska få upp efterfrågan på servrar, viktiga i internetsammanhang, och på halvledare och mjukvara, bland annat.

Hela resonemanget bygger dock på två argument. Dels att internet leder till den efterfrågerevolution som Gerstner tror. Dels att IBM:s nya opportunistiska strategi bär; att det inte blir specialisterna som drar det längsta strået. Risken finns dock att kunderna hyser större förtroende för hårdvaruoberoende specialister som Arthur Andersen och McKinsey.

Svaret på frågan om IBM hittat en ny tillväxtstrategi hänger samman med detta. Veckans resultatrapport och de närmast följande kommer alltså att studeras noggrant av de analytiker som vill ha svar på frågan om IBM är värd en tillväxtvärdering på börsen.