”Industrikrisen är en myt”

Sveriges ekonomi går allt bättre och stämningsläget har svängt dramatiskt från 2002-2004, då arbetsmarknaden var iskall. Under de åren var det mest industrin som drog ner – i genomsnitt försvann 3 000 industrijobb i månaden. Frågan ställdes, även i Affärsvärlden, om svensk industri över huvud taget hade någon framtid.

Men oron var överdriven, Egentligen har det inte funnits någon industrikris om man analyserar den svenska näringslivsstrukturen i ett längre perspektiv. 1993 utgjorde industriproduktionen 14 procent av Sveriges BNP och 2004 hade andelen ökat till hela 21 procent. Industrins produktionsvärde mer än fördubblades från 239 miljarder kronor till 500 miljarder och ökade stadigt även under de bistra åren i början av 2000-talet.

Jobben har förvisso blivit färre till följd av den snabba produktivitetsutvecklingen i industrin, men inte så mycket färre. 1993 jobbade 772 000 personer i svensk industri och 2004 var siffran drygt 700 000. Tillverkningssektorns andel av den totala sysselsättningen var 18 procent år 1993 och bara marginellt lägre, 17 procent, 2004.

Sveriges stora problem är att en miljon människor i arbetsför ålder har slagits ut från arbetsmarknaden, och ställer frågan om de någonsin kan hitta riktiga jobb. Slutsatsen är att om Sverige ska kunna öka sysselsättningen på sikt så måste det bli lättare och lönsammare att starta företag. Vården och utbildningssystemet behöver också avregleras så att fler jobb kan växa fram.

Sveriges chanser i den globaliserade ekonomin är goda. Den svenska managementstilen är en konkurrensfördel. Ur boken:

Svenskar arbetar för det mesta informellt, utan hierarkier. I den globaliserade ekonomin har alla företag, i alla länder, allt fler omvärldskontakter. I sådana sammanhang fungerar den traditionella chefsstilen, där ledaren bestämmer och pekar med hela handen, allt sämre”.

”Auktoriteter verkar ha allt svårare att göra sig gällande. Det skapar bryderi i franska, tyska, japanska och amerikanska storföretag. En stjärna till ledare gör inte ett företag, utropade Financial Times i februari 2005 efter att it-företaget Hewlett-Packard avskedat sin koncernchef, Carly Fiorina. Hon hade lett HP under fem år, men tagit på sig en omöjlig uppgift. Som nykomling i it-branschen skulle hon klara flera uppgifter på en gång. Hon skulle slå ihop sitt företag med konkurrenten Compaq och samtidigt skära ned kostnaderna i årliga besparingskampanjer utan att skada HP:s kärnverksamhet.

Ibland behövs ett hårdhänt ledarskap. Då och då kanske ledarskapet till och med behöver vara brutalt. Men har den typen av chefer framtiden för sig? Klarar de en globaliserad miljö bättre än mjukhårda ledare av svenskt snitt? Ja, det gör de, tycker en del tänkare. De betonar hur viktigt det är att företagen kan fatta snabba beslut. Det måste då ske medelst hård ordergivning eftersom teknik, marknader och konkurrensförhållanden förändras hela tiden.

Är det verkligen så? Jag tror det är tvärtom. Ett företag som snabbt ska kunna anpassa sina produkter och sin säljstrategi kan inte vara beroende av att en, förhoppningsvis briljant, chef fattar rätt beslut. Beslut ska ju inte bara fattas. De måste också genomföras. Och att genomföra saker går lättare om mellancheferna och de anställda är med på det hela.

Att få med sig personalen är faktiskt avgörande i globaliseringens tid. De topptrimmade bolagen har ju skalat bort de lager av stabschefer och administratörer som tidigare fanns på huvudkontoren. Sekreterare finns knappt alls längre. Receptioner har ersatts med porttelefoner i företag av allehanda storlek – allt från Elverket Vallentuna med en personalstyrka på 28 man till fartygsteknikkoncernen MacGregor med 1 000 anställda.

När det ser ut på det här viset i företagen måste ledningarna kunna lita på att personalen vågar ta initiativ. Och det vågar man i svenska företag.