Kampen om juvelen

Härom veckan svischade företagsaktivisten Christer Gardell och Industrivärdens vd Anders Nyrén ner för backarna i Zermatt i de schweiziska Alperna. Duon är inte direkt kompisar utan ingick i en grupp svenska näringslivstoppar med respektive som en gång om året blir bjudna på resan av investmentbanken Morgan Stanley.

Christer Gardell och Anders Nyrén är så olika som två personer kan bli. Den ständigt solbrände, vältränade 53-åringen Gardell är snabbfotad och smart. Han vill tjäna pengar genom att förändra bolag, få upp aktiekursen och sälja. Den till synes något mindre vältränade, kalhjässade 59-åringen Anders Nyrén är en maktspelare av rang. Vissa uppfattar honom som arrogant och många vaktar sin tunga i hans närhet.

Men en sak hade de gemensamt. För båda skidåkarna var Volvo en prestigesak. Christer Gardell hade inte bara blivit portad från Volvos styrelse utan investerat en stor del av sin och kompanjonen Lars Förbergs aktivistfondbolag Cevians tillgångar i den västsvenska koncernen.

Volvo var Cevians största innehav. Medan Gardell och Nyrén gled nerför den vita snön torsdagen den 20 mars ökade Cevian ytterligare i fordonskonglomeratet, till 12,7 procent av rösterna och 4,8 procent av kapitalet. Gardell har alltmer riktat in sig på röststarka aktier. Fondens ordförande i Storbritannien, Paul Myners, antydde i slutet av fjolåret i Dagens Industri att Gardellgänget siktar på en styrelseplats.

För Anders Nyrén var Göteborgsföretagets utveckling minst lika viktig. Sedan han tillträdde som vd år 2001 hade Industrivärden ökat rejält i Volvo och investmentbolaget är nu fordonstillverkarens huvudägare med drygt 20 procent av rösterna. Dessutom hade Anders Nyrén ofta köpt aktierna när Volvo var högt värderat gentemot den övriga börsen. Volvo är i det närmaste sfärens flaggskepp.

Följden är att både Christer Gardell och Anders Nyrén har flåsat Volvos vd Olof Persson i nacken. Olof Persson har haft att välja på att inte lyssna på ägarna – och ”då är han körd”, som en källa uttrycker det – eller att försöka välta tjänstemannastyret på Volvo över ända för att effektivisera. Han har valt det senare. Fordonsjättens usla vinstmarginaler ska upp.

***

Då och då damp det i början av 2000-talet ner middagsinbjudningar från Volvochefen Leif Johansson hos prominenta personer, utlänningar såväl som svenskar. Ett par gånger i veckan sägs Leif Johansson ha ordnat middagar hemma. Ibland även i sommarhuset i Marstrand, där det tronade lite avsides, insprängt i berget och med fri utsikt över öns södra inlopp. Grått, fyrkantigt och voluminöst.

Leif Johansson är en smidig person och socialt skicklig. Tålmodigt har han byggt upp sitt nätverk. Med sitt bakåtkammade grå hår, sin fasta blå blick och sina trendriktiga glasögon ser han dessutom ut som pålitligheten själv.

År 1997 hade han blivit chef för Volvo. Två år senare sålde han personbilarna till amerikanska Ford. Han applicerade det han lärt sig på personbilsmarknaden på koncernens övriga fordon.

Inom personbilar kunde en firma ha olika varumärken i olika segment. Numera äger till exempel Volkswagenkoncernen bilmärkena Volkswagen, Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Seat och Škoda. Bilarna kan i många fall byggas på samma plattformar vilket ger skalfördelar och lägre kostnader.

Leif Johansson såg globaliseringen komma inom fordonsbranschen och gick på shoppingrunda. År 1998 köpte han grävmaskinstillverkning av Samsung. År 2001 köpte han lastbilstillverkarna Mack i USA och Renault i Frankrike. Renault fick betalt i aktier och blev Volvos största ägare. År 2003 köpte han Bilias lastbils- och anläggningsåterförsäljare i Europa. Året därpå köpte han de utestående 50 procenten i den kanadensiska busstillverkaren Prevost. Han ville skapa ett globalt företag, aktivt i de flesta världsdelar. Mercedes lastbilssida gjorde likadant, men Volvo låg före.

Resultatet blev åter ett konglomerat, om än mindre spretigt än under Pehr G Gyllenhammars tid. Volvo tillverkade inte bara lastbilar, bussar, anläggningsmaskiner, båtmotorer och flygmotorer utan företaget hade flera rätt fristående bolag som hade sina egna märken inom till exempel lastbilar.

Skalfördelarna lyste till stor del med sin frånvaro. Vinstmarginalerna låg långt under lastbilstillverkaren Scania, som inte bara fokuserade på lastbilar utan främst på ett segment av lastbilsbranschen – tunga lastbilar.

Leif Johansson odlade sin image som kung av Göteborg snarare än att vara operativ, enligt en källa. Uppkavlade ärmar och tuffa beslut lämnade han gärna åt andra, enligt samma källa.

Renaults lastbilsenhet agerade gärna lite autonomt och struntade i att följa koncernledningens direktiv, enligt en annan källa.

– Renault har historiskt sett snarare hindrat Volvos utveckling än hjälpt den, säger källan.

Leif Johansson använde gärna tyst diplomati för att lösa konflikterna. Han var även tvungen att ta hänsyn till att fransmän var huvudägare och satt i Volvos styrelse.

– Det finns exempel på när Volvo ville lägga ner verksamheter inom Renault och franska staten nästan blandade sig i. Verksamheterna fick vara kvar, säger källan.

Men ägarna hade länge velat ha upp marginalen i Volvo. Våren 2004 tillsatte de duracellkaninen Finn Johnsson som ordförande. Han var en hårdför ”doer” och han började direkt med att ogenerat lägga sig i Leif Johansson arbete.

***

År 2006 satt analyschefen Ossian Hellers på Cevians kontor nära Stureplan i Stockholm och räknade på AB Volvo åt aktivistfondens grundarduo Christer Gardell och Lars Förberg, enligt en källa. Ossian Hellers hade varit på managementkonsultbolaget Bain & Co tidigare och där hade han jobbat med Scania. Han hade förstått vilka trender som rådde på lastbilsmarknaden och såg en stor effektiveringspotential i Volvo.

Ossian Hellers var i det närmaste ett underbarn: smart, strukturerad och analytisk. Han hade en förmåga att prata insatt om de flesta ämnen. Och han lät gärna andra veta hur smart han var.

Även Christer Gardell själv såg potentialen i Volvo. Han hade tittat på Volvo redan innan han startade Cevian, då han var vd för investmentbolaget Custos. Och han hade jobbat med Volvo dessförinnan, då han var konsult på managementbolaget McKinsey.

– Idén kom inte från Ossian Hellers, skriver Christer Gardell i ett mejl till Affärsvärlden.

Volvo hade en stor kassa som Christer Gardell tyckte att bolaget kunde dela ut till aktieägarna. Dessutom ansåg han att rörelsemarginalerna skulle kunna vara 12 procent, utom på bussar där han trodde på 10 procent. Då hade Volvo en rörelsemarginal på 8,9 procent medan Scania låg på 12,4 procent.

Cevian hade hösten före köpt in sig i Volvo och Christer Gardell krävde, sin vana trogen, en styrelsepost. Volvos hetlevrade ordförande Finn Johnsson vägrade och fick snabbt understöd av Fjärde AP-fondens dåvarande vd Thomas Halvorsen. Han sammankallade grupp 7, eller Volvos vänner som de också kallas. Gruppen bestod av sju svenska institutioner och bildades när bolagets dåvarande starke man Pehr G Gyllenhammar ville slå ihop Volvo (både bilar och lastbilar) med franska Renault. Institutionerna bjöd motstånd och fick sin vilja igenom.

Hösten 2006 och våren 2007 bedrev Grupp 7 en egen valberedning, parallellt med den officiella. Några var för Gardell, men flera var emot. Christer Gardell hade retat upp vissa av institutionerna när han drivit igenom sydafrikanska Old Mutuals köp av Skandia. Det slutade med att institutionerna lyckades blockera Christer Gardell från att komma in i Volvos styrelse, men Lars Förberg blev insläppt i valberedningen och har suttit där sedan dess.

Bolaget delade dock ut en del av kassan, 31,5 miljarder kronor, till aktieägarna och Leif Johansson fortsatte sin köpräd. År 2007 köpte han japanska Nissan Diesel, 70 procent i den kinesiska hjullastartillverkaren Lingong och hela Ingersoll Rands division för väganläggningsmaskiner samt började bilda ett samriskbolag med indiska Eicher Motors inom lastbilar och bussar. Totalt köpte han bolag för 19 miljarder kronor.

När sedan finanskrisen flammade upp med full kraft hösten 2008 avstannade nästan Volvos försäljning. Den totala effekten av företagsköpen, utdelningarna och krisen blev att Volvo förvandlade nettokassan på 25 miljarder från slutet av 2006 till en nettoskuld på 51 miljarder sommaren 2009. En ökning med 76 miljarder kronor på 30 månader. Bolaget blev så fattigt att det fick lägre kreditbetyg, vilket gjorde det dyrare att låna pengar.

***

I den pressade situation som Volvo befann sig i under finanskrisen ökade, naturligt nog, slitningarna i ”Pehrstorp”, Volvos vita huvudkontor högt upp på Hisingen. Namnet hade kontoret fått efter Pehr G Gyllenhammar som låtit bygga det överdådiga huset. Leif Johansson och Finn Johnsson gick varandra alltmer på nerverna.

Medan Leif Johannson var konflikträdd och ville hålla sig väl med alla stövlade Finn Johnsson på i ullstrumporna. År 2009 försökte den egensinnige Finn Johnsson byta ut Leif Johansson, men Volvochefen hade inte nätverkat förgäves. Han sökte stöd hon Industrivärdens Anders Nyrén som i sin tur fick uppbackning hos fransmännen i styrelsen. Ut åkte i stället, i början av år 2010, Finn Johnsson. Kvar blev Volvos låga marginaler, som nu var betydligt lägre än när Gardell gick in.

Det brukar heta att ett vd-jobb inte är en popularitetstävling. I Leif Johanssons fall var det dock delvis det. Internt sägs han ha varit alldeles för snäll mot mäktiga tjänstemän. Men han lät övertygande när han pratade med ägarna. Dessutom såg han trevlig ut och hade fina kontakter.

I slutet av året aviserade han dock sin avgång. Han skulle fylla 60 sommaren 2011 och skulle bli styrelseproffs.

Hans meriter och nätverkande gav resultat. Leif Johanssons är numera ordförande för både Ericsson och Astra Zeneca, styrelseledamot i SCA och läkemedelsjätten Bristol-Myers Squibb. Dessutom är han med i ett otal organisationer, den ena finare än den andra, och hedersdoktor på tre ställen. Hösten 2011 fick han IVA:s guldmedalj för att ha utvecklat stora svenska koncerner, och vintern 2013 mottog Johansson utmärkelsen Hederslegionen av Frankrikes president François Hollande.

***

Strax före sin 47-årsdag började den blonde, glasögonprydde Olof Persson i maj 2011 som ställföreträdande koncernchef för att fyra månader senare ta över högsta posten. Han hade kommit till Volvo år 2006 för att bli vd för Volvo Aero som tillverkar flygmotorer. Två år senare hade han flyttat till Bryssel för att chefa över anläggningsmaskinerna i Volvo Construction Equipment, VCE, som han ledde med framgång mitt under finanskrisen.

Medan Olof Persson gick parallellt med Leif Johansson över sommaren skickade han ut enkäter till personalen om hur läget var. Dessutom åkte han runt och träffade många medarbetare.

Olof Persson fick veta vad han redan visste. Koncernen var uppbyggd efter bolag, som Renault och Mack. De hade egna ledningar, egna styrelser, egna stabsfunktioner, egna fabriker, egna leverantörssystem och egna återförsäljarnätverk. Visserligen gick det ”koncernrör” på tvärs igenom dem som skulle få de olika delarna att samarbeta, till exempel om motorer och drivlinor. Men samordningen var liten.

Den 1 januari 2012 införde Olof Persson en ny organisation. I ett slag sopade han bort bolagens egna styrelser och ledningar samt tillsatte en ny koncernledning. Det var en av de största omorganisationerna i Volvos historia. För de anställda var det uppenbart att många skulle få gå.

Mäktiga tjänstemän tappade positioner de kämpat för i årtionden. Vad alla ”överblivna” skulle göra var oklart. De som bodde i Göteborg hade inte mycket att välja på. De två stora arbetsgivarna är Volvo och SKF.

Olof Persson gjorde tre återförsäljningsorganisationer till en och lade inte fingrarna emellan i sin hantering av Renault Trucks. Fransmännen hade för övrigt minskat i Volvo och sålde ut de sista aktierna i slutet av år 2012.

– Han har i princip lagt ner hela Renault som företag, i alla fall som juridisk enhet. Han har också lagt ner stora delar av Renaults återförsäljningsnät och konsoliderat ihop det med Volvo. Volvo och Renault ska säljas i samma lokaler på alla marknader utom södra Europa, säger Hampus Engellau, analytiker på Handelsbanken.

En källa höjer dock ett varningens finger för att det kan ta längre tid än beräknat att fusionera ihop Volvos och Renaults återförsäljarnät. Och vissa i organisationen sägs inte förstå vad de ska göra. Ena dagen ska de representera Renault, nästa Volvo. De är frustrerade.

Att Olof Persson gjorde sig impopulär i många läger är ett understatement. Dessutom saknar han Leif Johanssons smidighet. Han beskrivs som lite kantig och helt utan rädsla för konflikter. Där Leif Johansson använde silkesvantar använder Olof Persson silkessnöre.

– Skillnaden den här gången är att Olof Persson är tuff mot de anställda, men snäll mot ägarna. Leif Johansson var snäll mot personalen, men inte mot aktieägarna, säger en insatt person.

Så här uttrycker Olof Persson det i ett epostmeddelande till Affärsvärlden.

– När vi införde den nya organisationen tog vi bort ett stort antal ledningsgrupper och interna styrelser och på kort tid tillsatte vi 450 nya chefer och införde helt nya styrmodeller. Det är klart att en så omfattande förändring påverkar många anställda och man får ha respekt för att det väcker känslor och reaktioner.

Volvo-vd:n hävdar att interna undersökningar visar att det finns ett stort stöd för förändringarna. Många som Affärsvärlden talat med anser att Olof Persson är på rätt väg.

Olof Persson fortsatte även shoppingen genom att år 2012 inhandla den franska fordonstillverkaren Panhard och öka till 25 procent i motortillverkaren Deutz. År 2013 skrev han ett avtal om att köpa 44 procent av det kinesiska lastbilsföretaget Donfeng och om att köpa dumper- och tipptrucksverksamhet från amerikanska Terex.

Men vad han, enligt en källa, inte har gjort är att få in den konkreta affären tydligare i ledningen: Hur många lastbilar säljer vi den här veckan? Var säljer vid dem? Varför säljer vi inte fler? Varför säljer inte den modellen på den marknaden?

***

”Röd i ansiktet. Pressad. Dämpad.” Så beskrev Svenska Dagbladet Olof Persson när han i början av februari i år ställde sig på podiet i Tändstickspalatset i centrala Stockholm för att förklara varför han måste skära bort ytterligare 2 200 tjänstemän och konsulter, i tillägg till de 2 200 som han redan aviserat under hösten. Totalt alltså 4 400 personer.

Samma dag hade Olof Persson presenterat ett årsbokslut för 2013 där resultatet gick åt fel håll. Rörelsemarginalen var 4 procent, vilket var sämre än förväntat. Hur många svenskar som tvingas gå vill Volvo inte berätta. Koncernen har 115 500 anställda, inklusive visstidsanställda, varav 60 000 är tjänstemän.

***

I början av mars föreslog en enig valberedning att Volvos ordförande Carl-Henric Svanberg skulle få sitt arvode höjt med 1 miljon kronor till 3,25 miljoner. Styrelsens övriga ledamöter skulle få 26 procent mer per person, 950 000 kronor.

Det var Industrivärden, vars rådgivare Carl-Olof By är ordförande i valberedningen, som låg bakom. Investmentbolaget hade drivit frågan i flera sfärbolag.

– Volvo är ett av kanske fem bolag som har den storleken i Norden och som jobbar så globalt och så brett. Vi vill ha absolut världsbäst styrelse. Vill man ha en sådan styrelse får man betala marknadspriser, vilket de globala konkurrenterna gör. Vi ville ha in tre nya ledamöter i styrelsen, det är 33 procent, och alla har en bakgrund i internationella företag, säger Carl-Olof By.

Ramsay Brufer, ägaransvarig för Alecta, har inte samma erfarenhet.

– Man kan ha olika syn på det här, men i andra bolag där jag också sitter och rekryterar internationellt, till exempel Kinnevik och SKF, har vi inte upplevt samma problem med de svenska arvodesnivåerna, säger han.

Vid sin sida i valberedningen hade Carl-Olof By sfärens andra tunga bolag, Handelsbanken, som representerades av Håkan Sandberg. Övriga medlemmar i valberedningen var norska Oljefondens Yngve Slyngstad, Carl-Henric Svanberg och Lars Förberg.

Yngve Slyngstad sägs ha ett gott samarbete med Industrivärden och investerar gärna i både investmentbolaget och företagen i dess sfär. Han, och Oljefonden, sitter endast i två svenska valberedningar, Volvo och SCA, som båda ingår i sfären. Och Carl- Henric Svanberg var den som skulle tjäna på en rejäl höjning.

Återstår Lars Förberg.

Christer Gardell och Lars Förberg är inriktade på att få bolaget att tjäna pengar. De har varit inne i Volvo i åtta år, nästan en evighet för dem. De sägs vilja stycka bolaget, dels för att frigöra dolda värden och dels få Volvo att fokusera helt på lastbilar och på så sätt blir ett mer lönsamt bolag. Bland annat sägs de vilja knoppa av VCE, som har bra marginaler men som de hoppas skulle kunna gå ännu bättre på egna ben, och Volvo IT, som säljer it-lösningar. Volvo IT är dock inte lika stort längre efter Olof Perssons omgörning.

Visserligen har Volvo sålt en del. År 2012 sålde Olof Persson sin gamla arbetsgivare flygmotortillverkaren Volvo Aero och i början av år 2014 sålde han Volvo Rents, som hyr ut anläggningsmaskiner i Nordamerika. Försäljningarna inbringade cirka 7 miljarder kronor vardera. Dessutom har han i år sålt fastigheter för 2 miljarder kronor. Men det har inte räckt för att markant få upp värdet på bolaget.

En insatt källa håller med om att koncernen behandlar områden utanför lastbilarna styvmoderligt och inte tar tillvara deras utvecklingsmöjligheter.

Christer Gardell sägs vara rejält otålig nu. Han och Lars Förberg köper på sig fler och fler aktier, men för att klara att stycka bolaget bör de helst få stöd från den största ägaren, Industrivärden. Troligen ville de inte stöta sig med Carl-Olof By i valberedningen för några futtiga miljoners skull, när betydligt större summor står på spel. Därför kan Lars Förberg ha legat lågt. Men det kan ha varit förgäves.

– Gardell har inte en chans att få igenom någon styckning. Handelsbanken och Industrivärden är de envisaste på börsen – tillsammans med Fredrik Lundberg. Att de skulle låta sig påverkas har jävligt låg sannolikhet, säger en investerare.

Industrivärden-sfären sägs vara orolig för att få för smala företag eftersom företag med endast ett ben drabbas hårdare om det blir problem i just deras nisch.

– Volvo är en av världens största tillverkare av dieselmotorer. Det är grunden och plattformen för den struktur som Volvo har i dag med VCE, Penta, lastbilar och bussar. De hänger ihop, säger Anders Nyrén och duckar på frågan om en eventuell styckning.

***

Snart efter att valberedningen offentliggjort sitt förslag troppade representanter för drygt tio institutioner in under det utskjutande entrétaket till en fyrkantig kloss till byggnad på Regeringsgatan i Stockholm. ”Alecta” stod det med vita bokstäver på sidan av taket. Här, hos pensionsbolagets ägaransvarige Ramsay Brufer, försökte de prata ihop sig.

Många var upprörda. Valberedningen hade inte sonderat terrängen med dem innan den fattade beslutet. Sådant tillhör god ton i konsensuslandet Sverige. Dessutom ansåg de att Svanbergs lönelyft var för stort. Sverige är ett litet land. Att sparka folk och samtidigt belöna toppar som inte lyckats med sitt uppdrag gick inte ihop. Men lyhördhet är inte Industrivärdens främsta merit.

– När fick någon en 30-procentig lönehöjning, i någon bransch, över en dag? säger en institutionell ägare som vill vara anonym.

Andra institutionella representanter argumenterar så här: Carl-Henric Svanberg har tagit jobbet till det arvode han har nu, hoppar han av om han inte får en miljon till?

– Det gäller inte Svanberg. Det är en fråga om vad Volvos ordförande ska ha för arvode i framtiden, säger Carl-Olof By.

Institutionerna låter sig dock inte blidkas.

– Tajmingen är definitivt fel. Rörelsemarginalen är en tredjedel jämfört med 2010 och aktiekursen har under de tre senaste åren backat i förhållande till andra större bolag, säger Peter Lundkvist, ägaransvarig på Tredje AP-fonden.

Mötet följdes av telefonmöten och epostkonversationer. Flera protesterade även i medierna. Men de kunde inte enas. Vissa ville påverka valberedningen att ändra förslaget, andra ville lägga ett motförslag på stämman. I motförslaget kunde de inte komma överens om nivåerna. Vissa ville inte höja alls just nu, eller i så fall endast ge en ”normal” höjning på 3 procent. Medan andra tyckte att valberedningen hade rätt i att arvodena måste upp på en internationell nivå, men att det måste ske stegvis över flera år och att 7 procent kunde tas nu.

Till slut kompromissade nio institutioner – Alecta, Afa, AMF, Folksam, Robur och de fyra stora AP-fonderna – som tillsammans hade drygt 17 procent av rösterna i Volvo. De kom överens om ett motförslag på 5 procents höjning för hela styrelsen.

På stämman i Lisebergshallen i Göteborg onsdagen den 2 april dök vare sig Lars Förberg eller Christer Gardell upp. Cevian hade inte registrerat sina aktier och kunde därmed inte rösta. Gardell brukar ändå inte gå på stämman och Förberg är inte heller alltid där. I Svenska Dagbladet skyllde Cevian på en administrativ miss, men Förberg och Gardell var knappast ledsna för att de slapp bråket om arvodena.

Men institutionerna ville markera sitt missnöje. Ramsay Brufer gick upp i talarstolen och lade fram deras förslag, fast han visste att de skulle förlora. Industrivärden, Handelsbanken och Oljefonden har mer än 30 procent av rösterna i Volvo och på stämman hade de över hälften.

Förslaget klubbades igenom, men en tredjedel av rösterna lades på institutionernas motförslag. I princip alla utom storägarna ställde sig bakom Ramsay Brufer. För valberedningen såg det inte bra ut.

***

I Volvo förs alltså en maktkamp på tre fronter. På storägarsidan kämpar Christer Gardell mot Industrivärden om en eventuell styckning. Samtidigt har storägarna retat upp de institutionella ägarna genom att köra över dem i frågan om styrelsens arvoden. Och inne i bolaget slåss vd Olof Persson mot ett utbrett tjänstmannastyre.

För ägarna är det bäst att Olof Perssons kulturrevolution lyckas. Men som en investerare påpekar, att det sällan är den som ordnar integrationen som sedan får leda bolaget. Tänk på Bo Dankis som samordnade Assa Abloy efter Carl-Henric Svanbergs köpturné. Han varade inte så länge.

– Jag vet inte vad det finns för grund för att säga så men i min värld blir företag aldrig färdiga, de måste ständigt utvecklas för att hänga med, skriver Olof Persson.

Volvos vd har en svår sits. Får Olof Persson för många emot sig kan han inte jobba kvar, men om han inte effektiviserar tillräckligt får han sparken.