Med rätt att skära

Finansmannen Marcus Storch var säker på sin sak. Bra ledarinsatser i stora organisationer tar minst tre fyra år. Det betonade han i en debatt på Årets Ledares 20-årsjubileum häromveckan.
De flesta håller säkert med. I princip. I praktiken ser det ofta annorlunda ut.

– Man måste köra parallella spår. Sköter man inte om det kortsiktiga får man aldrig chansen att genomföra det långsiktiga, framhöll Ericssonchefen Carl-Henric Svanberg under debatten, arrangerad av Affärsvärlden och headhuntingfirman Korn/Ferry.

En metod att hantera detta är att använda interimschefer, alltså vd:ar eller andra höga chefer som arbetar intensivt under ett par kvartal med att lösa specifika uppgifter. Sedan går personerna vidare till andra uppdrag. Fenomenet har blivit allt vanligare. Typfallet är i ett krisbolag där ägarna bedömer att vd:n inte klarar att skära kostnader så snabbt och kraftfullt som krävs. Samtidigt tvekar styrelsen att sätta i gång en traditionell sökprocess efter en ny permanent vd, eftersom en sådan tar så lång tid.

– I det fallet är det mycket bättre att säga upp vd:n direkt och ta in en bra extern kraft som genomför ett överenskommet åtgärdsprogram. Samtidigt kan man lugnt och metodiskt leta efter en permanent vd, säger styrelseordföranden i ett företag i mediebranschen.

Att styrelser och ägare tar in tillfälliga chefer är ingenting nytt. I början av 1960-talet fick till exempel Asea-chefen Curt Nicolin lämna Västerås under ett år och i stället rekonstruera SAS. Men företeelsen har blivit vanligare på senare år. I Sverige finns åtminstone två firmor som är specialiserade på området. En är Executive Interim Management (EIM), grundad 1988 av det välkända headhuntingföretaget Egon Zehnder, men i dag fristående. Bolaget startade sin nordiska verksamhet 2002. Ett annat företag som förmedlar chefer-att-hyra är Interim Management under ledning av Jan Lövqvist, som tidigare arbetat inom Sandvik och som drog i gång i början av 1990-talet.

Enligt Anders Kuikka, nordisk partner i EIM och tidigare bland annat USA-chef på Exportrådet, är det flera faktorer som driver trenden. En är riskkapitalbranschens expansion de senaste åren. Bolagen här behöver ofta byta chefer i sina portföljföretag med mycket kort varsel. Däremot har de sällan tillräckligt många erfarna chefer till hands internt.

En annan faktor som gynnar uthyrningsbranschen är att fler styrelser numera förstår att de måste göra ledningsförändringar snabbt. Det beror i sin tur både på konjunkturnedgången och på att konkurrensen skärpts i och med globaliseringen. Företagen är mer renodlade än tidigare – vilket gör att ledningsgrupperna ibland är så små att de inte klarar plötsliga anspänningar, till exempel stora nedskärningsprogram.

En ytterligare faktor i sammanhanget är att managementkonsulter har tappat i renommé sedan högkonjunkturen i slutet av 1990-talet. Det som efterlyses från styrelser och ägare är sällan mer analys, utan genomförande. Det kan en bra interims-vd stå till tjänst med.

Även bemanningsföretaget Proffice har givit sig in i branschen. Bolaget förmedlar sex sju interimsuppdrag per år, säger informationschefen Hans Uhrus. Ett av dem expedierades på våren 2001.

I april det året ringde telefonen hemma i Knivsta hos Peter Wide, som några månader tidigare hade pensionerats från ett jobb som regionchef på SEB. Det var nystartade Länsförsäkringar Bank i Uppsala som behövde en tillfällig vd. Skälet var att den tidigare internrekryterade vd:n inte ansågs klara arbetet med att starta verksamheten.

– De ville inte tappa tempo och behövde en erfaren bankman. Jag strukturerade upp verksamheten och gjorde en detaljerad affärsplan. Personalen fick individuella budgetar och jag följde upp säljresultaten varje vecka, säger Peter Wide.

Han lämnade över till en permanent vd i november 2001 och ägnar sig i dag åt konsultarbete och olika investeringar. Vad kunde han tillföra?

– Som tillfällig chef är man helt “ren”. Man har inte några etablerade personrelationer och kan arbeta helt fritt, och dessutom i högt tempo. Jag jobbade väl i stort sett från 8 på morgonen till 8 på kvällen och tog ingen semester eftersom jag inte behövde det. Det var en trevlig tid. För uppdragsgivaren är väl den stora fördelen att man har högt tempo.

Det senare var inte minst viktigt för nyhetsbyrån TT, Tidningarnas Telegrambyrå, i slutet av 1990-talet. Då gick företaget med stora förluster. Ägarna tillsatte en ny styrelse, under ledning av Gunnar Strömblad, då vd för Aftonbladet och i dag på Svenska Dagbladet. Styrelsen för TT startade genast en sökprocess för att hitta en ny vd. Samtidigt tillsattes en erfaren tillfällig vd, Göran Larsson, med erfarenhet från mediebranschen. Han, som bland annat lett ett tryckeriföretag ur stora svårigheter, skar ner personalen med en femtedel.

Bland TT:s ägare bedömer man att insatsen sparade ett helt år, eftersom en vd-rekrytering på normalt sätt nästan alltid tar ett halvår. Till detta ska fogas en introduktionsperiod. En permanent vd kan sällan tillträda och genomföra kraftfulla åtgärder med en gång, utan måste lägga ner tid på förankring och information.

Tack vare Larssons insatser hade TT sänkt sina kostnader markant när Ebba Lindsö, i dag vd på Svenskt Näringsliv, tog över hösten 1999. Hon kunde alltså tillträda när de smärtsamma neddragningarna var över. Det gjorde att hon snabbt blev populär och att TT kunde få en nystart.

I båda dessa fall hade ett traditionellt tillvägagångssätt varit ett helt annat. Ägarna hade då antingen fått hoppas att den befintlige vd:n trots allt skulle klara jobbet. Eller också hade man fått försöka hålla denne varm medan styrelsen, i största hemlighet, börjat leta efter en bättre permanent kandidat.

Om stafettväxlingen kan ske internt är det förstås utmärkt. Då blir tempoförlusten liten eller ingen, som när Assa Abloy lyckades ersätta Svanberg med Bo Dankis. Denne verkar så här långt klara vd-jobbet på låskoncernen bra.

Men för mindre eller medelstora bolag kan det vara svårt att få fram rätt person.

– Ett företags behov av kompetens varierar över tiden och ingen kan ha bemanning för alla tänkbara situationer, säger Anders Kuikka på EIM, som utfört ett 20-tal interimsuppdrag i Norden.

Det gäller också ett så pass stort företag som pumptillverkaren Cardo Pump med en årsomsättning på tre miljarder kronor. Bolagets personalchef Kenneth Glimsand har hyrt in ersättare via EIM när chefer plötsligt sagt upp sig. Han har också skaffat förstärkning externt i samband med omstruktureringar i verksamheter i Sverige, Tyskland, Frankrike och Storbritannien.

Även i andra sammanhang kan det vara naturligt att ta in externa vd:ar och finanschefer. Det kan till exempel röra sig om produktlanseringar på nya marknader.

Men sannolikt handlar de flesta interimsuppdrag – i alla fall under de senaste åren – om att skära kostnader. I expansiva företag är det sällan lika bråttom. Går rörelsen bra ska det mycket till innan företaget erkänner för sig självt, och för omvärlden, att man inte har managementkapacitet nog.
Vad krävs då för att det ska fungera med en interims-vd?

För det första att dennes uppdrag är tydligt – synnerligen tydligt – formulerat. Det får inte råda något tvivel om vad den tillfällige vd:n ska uppnå. Det är viktigt av två skäl. Dels för att denne, som ju oftast inte “kan” bolaget, ska kunna göra ett bra jobb; dels för att det ska bli lättare för personalen att godta att en interimschef tas in.
För det andra måste det finnas bra uppbackning, från styrelseordföranden eller från konsultföretagets ledning. Skälet till det är ju att interimschefen inte har några bra kontaktytor i det bolag dit han är utlånad.

För det tredje krävs fortlöpande kontrollstationer. Detta är en självklarhet i ett arbete som bedrivs i projektform.

Och vem bör man vara, om man vill arbeta som interimschef?

– En viss mognad ska man ha. Man bör vara runt 45 år och helst ha bred erfarenhet, säger Peter Wide som själv var 53 när han tog jobbet på Länsförsäkringar.

Enligt Boyden Interim Management i Storbritannien börjar det dock bli vanligare med yngre människor, i 30-årsåldern, som ser detta som en karriär i sig. Lockelsen är stor, särskilt om man gillar flexibilitet, samtidigt som livet som hyr-vd ger möjligheter att vara ledig länge mellan uppdragen. Ersättningen är hygglig. Enligt en uppskattning är kostnaden för en interims-vd cirka 50 procent högre än den ersättning som skulle betalas om jobbet varit ett traditionellt direktörsjobb.

Det krävs också, konstaterar Financial Times i en studie av ämnet, “en viss brutalitet”. I branschen talar man hellre om vikten av att fokusera på uppgiften. Men det viktigaste är ändå erfarenheten, att interimschefen varit med länge och vet hur motstånd ska övervinnas.

Och nackdelarna?

– Det är svårt att komma på några. En kan vara att organisationen går i stå, eftersom alla anställda vet om att interimschefen är där tillfälligt. Det är därför det är så farligt att dra ut på den här processen, säger en person som anlitat interimschefer.Krav på interimschef:

Minst 20 års linjeerfarenhet.

Bevisad förmåga att leverera resultat.

Förmåga att lyckas i olika miljöer.

Minst fyra muntliga referenser.

Källa: EIM