Plocka russinet

IVietnams huvudstad Hanoi finns det en gata som kallas “Cykelsadelgatan”. Det är inte bara ett namn hänförligt till gamla tider som göteborgska “Garverigatan” eller “Tunnbindargränd” i Stockholm. På gatan i Hanoi sysslar alla med cykelsadlar. Konkurrensen är naturligtvis ytterst effektiv. Liksom på “Kycklinggatan”, “Blomstergatan” eller “Skogatan”.

788 mil väster om Hanoi ligger Stockholmsförorten Upplands Väsby. Där finns Pär Liljehammar som en dag i vitvarubutiken kom till insikt: Kunderna har svårt att köpa dammsugarpåsar. Det beror oftast inte på att påsarna inte finns, utan förklaringen är att de helt enkelt inte har en aning om vilken maskin som står i städskrubben där hemma.

Pär startade helt sonika företaget dammsugarpasar.nu och skulle numer kunna betitlas Sveriges dammsugarpåskung. Det är ett ganska så litet kungadöme, med en omsättning på dryga miljonen, men undersåtarna räknas i tiotusental när de flockas kring Pär Liljehammars 300 varianter av dammsugarpåsar, ungefär tio gånger så många som i en välsorterad vitvarubutik.

Att koncentrera sig på en enda sak är inte direkt en nyhet. Så har människor gjort i alla tider och så frodas många storföretag i dag. Och det senaste decenniet har renodlingsvågen svept extra kraftigt över svenskt näringsliv med före detta kronjuveler som Ericssons mobiltelefoner och Volvos personvagnar som offer på specialiseringens altare.

Och det etableras allt fler nya kungadömen som lever i högönsklig välmåga genom att plocka russinen ur kakorna för de stora spelarna. Det händer nämligen att just högt specialiserade produkter inte alls passar med dagens distributionssystem där det krävs stora volymer och köparkoncentration.

– Stormarknaderna tar hem påsar till de maskiner de säljer för tillfället. Men de byter hela tiden maskiner så kunderna kan ha svårt att hitta sina påsar ett halvår senare, säger Pär Liljehammar.

Han sysslar med det som kallas för “eftermarknaden”. Ofta, men inte alltid, är eftermarknaden grädden i affären. För många bildirektörer är serviceverkstaden och reservdelslagret de trevligaste platserna på företaget. På krogen är det kaffet efter maten som har flest antal siffror i marginalkolumnen. Och ett klassiskt exempel är kombinationen billig rakhyvel och dyra rakblad.

Eftermarknaden är traditionellt en högmarginalverksamhet som aktörerna svartsjukt har bevakat. Kunden har ju redan investerat mycket pengar i något som efter köpet kan rendera mycket större intäkter, som i exemplen ovan.

Men för att marknaden ska vara riktigt intressant krävs det att det ska vara enkelt att nå kunderna med en någorlunda lättsåld och homogen produkt.

I Pär Liljehammars fall finns det cirka 9 miljoner dammsugare i landet som har potentiella kunder som ägare. Det Pär lever på, i teoretisk mening, är de så kallade transaktionskostnaderna. I vid bemärkelse är en transaktionskostnad kostnaden för att genomföra ett köp eller en försäljning. I transaktionskostnaderna ingår sökkostnader för att säljare och köpare ska finna varandra, kostnader för utvärdering av varan och andra kostnader som har med utformningen av själva köpet att göra.

Standardiserade varor och tjänster, som råvaror eller aktier, har ofta låga transaktionskostnader, medan mer komplicerade varor, exempelvis ett hus, är förknippade med relativt höga transaktionskostnader. I teorin, ska kanske tilläggas.

Transaktionskostnader är nämligen varken något simpelt eller något självklart. Teorin bakom dessa har bland annat givit den amerikanske ekonomen Ronald Coase Nobelpriset i ekonomi för tolv år sedan. I vardagslag märker vi det ständigt, exempelvis när vi jagar rätt märke på dammsugarpåsarna. Och exemplen kan göras mångdubbelt fler.

In på scenen kommer internet som dramatiskt sänker transaktionskostnaderna, framför allt i sökledet. Och kan produkterna sedan levereras med posten så är distributionskanalen given. Därmed går det att attackera både de lönsamma eftermarknaderna där marginalerna är höga, och att lyfta eftermarknader på undantag, vilket är vad Pär Liljehammar har gjort med sina dammsugarpåsar.

– Jag är förvånad över genomslagskraften via internet. Sätter vi in en annons i en tidning kostar det minst 10 000 till 15 000 kronor. Då måste vi sälja många påsar, säger han.

Och alla nystartade enproduktföretag är inte så små som dammsugarpasar.nu. En av de intressantare kannibalerna i genren “lönsam eftermarknad” ligger i Uppsala och heter Inkclub.com. Bolaget erbjuder gratis bläckpatroner till nya kunder, och därefter kraftigt rabatterade priser till i stort sett alla europeiska länder för skrivarbläck och toner.

Genom att attackera eftermarknaden för skrivare har Inkclub fått 450 000 kunder. På tre år har bolaget gått från noll till en omsättning på dryga 150 miljoner kronor för det bokslutsår som stängde sista augusti i år, en omsättningsökning på 160 procent. Under lönsamhet. Vinstmarginalen står ännu inte helt klar, men den bör vara högre än de 14 procent (före skatt) som rådde i fjol.

– Vi kanske inte växer riktigt lika mycket i år, men ganska rejält blir det nog. Vi har bara skrapat på ytan, säger Lennart Nyberg, vd för Inkclub.

Att utnyttja ny teknik gör det möjligt även för mindre svenska företag som Inkclub att nå internationella marknader. Därmed kan man specialisera sig på en nivå som tidigare bara varit förbehållen företag i länder som USA. Där har den nåbara hemmamarknaden kunnat räknas i hundratals miljoner kunder.

Beställningar från Inkclub sköts, utan undantag, via webben och leveranserna sker via den vanliga posten. Bolaget finns inte ens i telefonkatalogen. Att det är så sparsmakat i sin kontaktyta mot kunderna beror främst på att det är effektivt att automatisera och kunderna bryr sig knappast så länge det fungerar.

– Det är som bensin, det är ingen upplevelse att handla, säger Lennart Nyberg.

Inkclub, som är ett av landets mer framgångsrika internetföretag, har fått en rejäl belöning för att det har hanterat kombinationen av transaktionskostnader och eftermarknad på ett föredömligt sätt och därmed kunnat specialisera sig inte bara på produktsidan, utan även på kommunikationssidan och transaktionssidan.

Är det då något som skiljer ett enproduktföretag från ett annat? Egentligen inte, utom en sak:

– Man blir väldigt bra på det man gör, säger Pär Liljehammar.

– Vi koncentrerar oss fullt ut på det vi gör och jag tror att det är positivt för organisationen, säger Lennart Nyberg.

Fokuseringens skönhet, helt enkelt. I inköpsledet är detta extra tydligt eftersom man snabbt kan bli en av de allra största aktörerna i sin nisch. På säljsidan gynnas servicen till kund av organisationens stora specialistkunskap och sortiment.

– Man kan tycka att det är en lite tråkig eller kall typ av försäljning, men jag har aldrig arbetat med en produkt som ger så stort gensvar. Jag får dagligdags vykort, mejl och telefonsamtal från tacksamma kunder, säger Pär Liljehammar.

Lennart Nyberg konstaterar också att han kan göra kunderna jublande glada genom att leverera bläckpatroner till för länge sedan glömda skrivare. Men också att specialiseringen är gynnsam för kontrollen över bolagets finanser.

– Vi vet hur stor den installerade basen av skrivare är så det är ganska lätt att beräkna hur mycket som kommer att gå åt, säger han.

Det har lett till att bolaget har kunnat växa helt utan externt kapital och att Lennart Nyberg och hans kollega som en gång startade det hela, fortfarande kontrollerar 100 procent av bolaget.

Det innebär också att mycket lite talar för att en mer splittrad aktör ska ha en chans att ta tillbaka en sådan förlorad marknad, utan att subventionera bort den höga marginal man vill skydda.

Pär Liljehammars sajt www.dammsugarpasar.nu och Lennart Nybergs www.inkclub.com är helt enkelt digitala motsvarigheter till “Cykelsadelgatan” i Hanoi. Fast den här gången är det Pär och Lennart som äger hela “Dammsugarpåsgatan” respektive “Bläckpatronsgatan”.Checklista för framgång som enproduktsföretag

oo Marknaden. Finns det en produkt eller en eftermarknad som är styvmoderligt behandlad?
oo inte kan nås via etablerade kanaler?
oo Inköpsfrekvensen. Ger produkten återkommande kunder?
oo Konkurrenterna. Är de nuvarande aktörerna splittrade vad beträffar strategier, affärsmodeller och vertikal/horisontell organisation?
oo Förväntad lönsamhet.
Är det en högmarginalprodukt, alternativt en marknad som kan generera bra resultat genom en omorganisation?
oo Utlandspotential. Är det en homogen produkt som enkelt kan säljas internationellt?
oo Rationaliseringspotential. Finns det effektiviseringsvinster att göra på en specialisering, exempelvis i distributions-, inköps- eller kundserviceleden?
oo Nätmognad. Kan transaktionskostnaderna angripas med alternativ försäljning och distribution, exempelvis
via internet och postorder?
oo Nischens storlek. Är det en smal nisch där det går att bli största enskilda aktör på kort tid?
oo Motståndarna. Kommer de nuvarande aktörerna att ge dig tillräckligt
med tid för att bygga
upp verksamheten och försvaret av densamma?