Renässans för strategi

Omsättningstillväxt: noll procent. Beskedet i Ericssons bokslut häromveckan var inte oväntat. Ändå väckte det uppståndelse. Ericsson har ju sedan slutet av 1980-talet ridit på den globala telekommunikationsvågen – med undantag för ett tempotapp 2002-2003 – och har tjänat stora pengar på detta. Men nu är läget ett annat. Bolaget får anpassa sig till en lugnare verklighet.

Påtagligt är också att den verksamhet som för några år sen ansågs lite trist, att driva nät på entreprenad åt teleoperatörsbolag, plötsligt är koncernens mest expansiva. Perspektivet förskjuts alltså. Det sker i Ericsson, liksom i många andra företag.

Omställningen är inte dramatisk. Vi är mycket långt från den verklighet som rådde under åren 2002-2004 då Sverige förlorade 100 industrijobb om dagen till följd av utflyttningar, nedläggningar och vardagsrationaliseringar.

Ändå är det ett annat läge jämfört med för ett knappt år sedan, då konjunkturen var som hetast. Då handlade ju styrelsernas och företagsledningarnas bekymmer om att få tag i personal, insatsvaror och andra knappa resurser och att bemöta den hårda konkurrensen om uppköpsobjekt från private equity-investerare. Den konkurrensen finns knappt längre. I stället gäller det att inte ta för stora risker och att hushålla med kassan. Ericssons nya sparprogram, där 4 000 tjänster ska bort, kan tyckas beskedligt men det är det första generella paketet i ett svenskt storföretag på åratal.

Det svalare klimatet ställer nya krav på management. Delvis handlar det om att göra mer omsorgsfulla taktiska överväganden, som försiktighet med investeringar. Men vi talar också om något mer genomgripande i den meningen att man betonar taktiken mindre och strategin mer. Eller annorlunda uttryckt: att göra rätt saker blir viktigare än att göra saker rätt.

Renässansen för det strategiska tänkandet märks redan i massmedia. Under de senaste sex månaderna – alltså sedan kreditmarknadskrisen bröt ut i augusti – har svenska affärstidningar publicerat 8 400 artiklar som innehåller ordet “strategi”, en ökning med 11 procent jämfört med samma period året innan.

Strategi är förvisso ingenting som man behöver ta fram ur ledarverktygslådan enbart i lågkonjunktur. Däremot växer behovet av att se över strategin när näringslivet går in i en brytningstid. Det är betecknande att konsulten och författaren Bengt Karlöf gav ut boken “Strategins renässans” (Ekerlids, 2000) just vid millennieskiftet när it och den accelererande globaliseringen ansågs komma att kullkasta de flesta affärsmodeller.

Microsofts bud på Yahoo kan ses i ljuset av att en genomtänkt strategi betalar sig. Microsoft använder ju sin 20 miljarder dollar starka kassa till att köpa Yahoo för att på så vis möta hotet från Google. Det är flyhänt agerat av jätten och vältajmat med tanke på börsoron. Affären bär klara drag av det lappkast som Bill Gates tvingade på Microsoft i mitten av 1990-talet när internet ändrade förutsättningarna för alla programvaruföretag.

Ett sätt att behålla ett strategiskt fokus är att utnämna en särskild strateg i företagsledningen. Detta förekommer i vissa globala företag och blir allt vanligare, enligt tre konsulter vid rådgivningsfirman Accenture. I en artikel i Harvard Business Review (“Rise of the chief strategy officer”) anser författarna att en strategichef kan avlasta linjecheferna och vara ett viktigt stöd för vd när det gäller att göra annat än att släcka bränder. Det kan nog vara si och så med affärsnyttan med en sådan person. Konfliktytorna med en stark vd är sannolikt betydande och svenska företag har sällan råd med manstarka staber.

Ur individens synpunkt är det knappast något fel med att tidigare i karriären ha haft rollen som strateg. Pepsicos koncernchef Indra Nooyi var strategiansvarig på både ABB och Motorola innan hon rekryterades till läsk- och livsmedelsjätten i mitten av 1990-talet. Sallie Krawcheck var strategichef på Citigroup innan hon 2007 utnämndes till chef för global kapitalförvaltning inom bankkoncernen. Accenture-konsulterna betonar dock att en framgångsrik strateg inte kan vara någon etablerad stabsperson utan att han eller hon måste ha betydande linjeerfarenhet.

Och det ligger mycket i detta. Strategi utan koppling till verksamheten är en omöjlighet i dagens snabbt föränderliga affärsklimat. Yvez Doz och Mikko Kosonen, forskare på managementskolan Insead, anser i sin färska studie “Fast strategy – Staying ahead of the game” att en framgångsrik strategi kännetecknas av “resursfluiditet”.

Det är inte fullt så flummigt som det låter. Doz och Kosonens tes är att företag bör sträva efter att vara maximalt alerta när det gäller att flytta om personal, ledningskapacitet och andra resurser. De måste också – vilket är det centrala – ha den här förmågan som kärnkompetens. Kosonens egen bakgrund ger tyngd åt analysen. Han var nämligen själv strategichef och it-ansvarig på Nokia under 1990-talet.