Spruckna fusioner

Hör du till dem som tror att de flesta fusioner blir lyckade? Din tro är inte särskilt väl grundad, eftersom de flesta opartiska undersökningar brukar komma fram till motsatsen. Inte ens i branscher som bilar och olja finns det stöd för att de största företagen tar hem spelet.

De lönsammaste bolagen har bra affärsidéer. De är inte nödvändigtvis störst. Och risken för att företag köps för dyrt och att den efterföljande fusionsprocessen blir värdeförstörande är stor.

En del företagsstyrelser har börjat komma till insikt om detta. Nyligen sade Coca Colas styrelse blankt nej när chefen Douglas Daft ville ta över Quaker Oates med flingor och sportdrycken Gatorade. För dyrt och för långt bort från kärnverksamheten, sade de.

Olyckliga äktenskap

För en rad företag inblandade i de senaste årens storfusioner skulle det ha betalat sig att ha en lika klok styrelse. Tyska BMW skulle ha sluppit att göra bort sig med Rover i Storbritannien och konkurrenten Daimler skulle ha skonats från att löpa gatlopp i USA. Det går knappt en dag utan negativa rubriker. Daimler Chrysler har hittills varit ett mycket olyckligt jämlikt äktenskap.

I läkemedelsbranschen vimlar det av före detta uppskattade fusioner. Smith Kline gick ihop med Beecham och Glaxo med Wellcome. Nu försöker alla fyra bilda ett företag. Var finns de synergieffekter och skalfördelar som alla talade om?

Det finns många skäl till att storföretag fusionerar mer än de borde. De senaste åren har kanske lusten att utnyttja enhögvärderad aktievarit en stark pådrivande faktor. Företag som amerikanska internetföretaget AOL eller brittiska mobilföretaget Vodafone har haft aktier som liknat “Musse Pigg-pengar”. Det är frestande att utnyttja en sådan stark valuta när man råkar ha den.

Det andra skälet är den traditionellainriktning på omsättningsnarare än vinst som många verkställande ledningar har. Hur många storföretag är det inte som betonar tillväxttakt mätt i omsättning i sina strategidokument? Vem skulle kunna tänka sig att ha låg tillväxt där?

Ett näraliggande skäl är myten om VD som kan skapa tillväxt. Styrelserna, särskilt i USA, byter ideligen toppdirektörer i hopp om att de ska finna någon som liknar General Electrics Jack Welch. Den chef som ska få vara kvar med optioner och jättelön måste göra något spektakulärt redan från första halvåret. Hellre en farlig storaffär och ett år längre VD-tid, tycks cheferna resonera.

Gammalmodigt tänkandetycks också förklara en del av beteendet. Är det verkligen säkert att antal linjer i televerksamhet eller antal bilar på bandet betyder något längre? Direktörerna agerar som om det gjorde det, eftersom de ändå inte kan bedöma det nya. Läkemedelsbolagens chefer har ingen aning om var de nya storsäljarna ska dyka upp. Under tiden köper de bolag som är lika vilsna.

Fusionskonsulter, som tar betalt efter affärernas storlek, förklarar också en del av den febrila aktiviteten. Allt måste vara allt större och allt spektakulärare. Konsulterna gör till och med förarbete och presenterar halvfärdiga upplägg för blivande kunder. Vem säger nej när Morgan Stanley eller Goldman Sachs tycker att affären är klockren?

Flockbeteendetär lika starkt inom företagsvärlden som på alla andra mänskliga områden. Vem vågar vara den som inte fusionerar när konkurrenterna köper vilt? Mönstret är ofta att någon i branschen börjar och sedan kommer affärerna slag i slag. Så har det varit inom läkemedel, aluminium, media och en del andra branscher.

Bakslag på bakslag

Det är därför vi ser bakslag för storaffär efter storaffär. Amerikanska telejätten AT&T får kritik för affärerna med TCI och Media One. Leksaksföretaget Mattel trycks ned av aktiemarknaden efter köpet av ett IT-företag.Var så säker. Det kommer fler sådana exempel. Ta gärna en ordentlig funderare nästa gång det kommer ett spektakulärt förslag på företagsaffär eller ett strategidokument om supertillväxt genom förvärv.