Autentiskt ledarskap en arbetsmiljörisk

Autentiskt ledarskap står högt i kurs. Men att avslöja hur man känner kan stå en dyrt, inte minst då många är lättkränkta. Sanningssägande chefer kan bli en arbetsmiljörisk.
Petter Stordalen. Ett exempel på autentisk ledare? Eller är han snarare en smart kameleont? Foto: Fredrik Hagen

En av senare tids mest populära ledarskapstyper är autentiskt ledarskap. Detta går ut på att ledaren – chefen, den politiska anföraren eller den informella ledaren – kännetecknas av

* balanserat processande av information om sig själv

* hög grad av självmedvetenhet

* hög moral, dvs ett internaliserat etiskt perspektiv

* transparens I relationer, öppenhet och ärlighet

* konsistens mellan värderingar och beteenden

Med andra ord, den autentiske ledaren är en genuin typ, med insikt om sig själv, öppen för feedback, har hög moral, visar vem han eller hon är och lever efter sina värderingar. Om ledaren visar eller strävar mot hög grad av autenticitet så leder det till alla möjliga positiva konsekvenser: medarbetarna uppvisar förtroende, är lojala med ledaren och organisationen, trivs bättre och presterar på en högre nivå. Och mycket annat gott. En hel del forskning antyder att så är fallet. Dock hävdar kritiker att forskningen mest visar att folk som i enkäter bedömer ledaren som autentisk också tenderar sätta kryss i rutor som ger höga värden på tillfredställelse och engagemang mm. Det ligger i korten att man fyller i enkäter på ett sätt som gör att allt hänger ihop. Det är svårt att bedöma autenticitet och svårt avgöra vad detta leder till. Tycker man att chefen är trevlig tycker man nog oftast att man trivs, anstränger sig osv.

Under alla omständigheter vill de flesta chefer gärna framstå som autentiska ledare. I ett forskningsprojekt där vi på djupet studerade ett antal svenska chefer hävdade alla sin autenticitet i sitt ledarskap. Man var sig själv, spelade ingen roll, hade hög moral, goda värderingar och tog till sig feedback. För andra chefer, inklusive den egna, var det lite si och så med detta: de kunde ta sig äran oförtjänt, vara oärliga, låtsas kunna sådant som de ej förstod sig på osv. Vår bedömning är att många chefer har höga tankar om sig själva, inklusive om sin autenticitet. Men menar också sig ha hög självinsikt.

Autenticitet låter bra och ingen kan vara för motsatsen: slutenhet för feedback, dålig självinsikt, tvivelaktig moral, förställning och att man sviker sina ideal och värderingar. Och många anstränger sig nog för att vara autentisk i arbetet. Åtminstone vill man gärna tro det. Och att framstå som sådan är klokt.

Men liksom andra goda ting är saker och ting inte så enkla. Att vara sig själv låter bra, men vilket själv? De flesta människor är mångfacetterade, flexibla och kan sympatisera med olika värderingar och ideal. De flesta chefer har en mängd olika grupper, moraler och roller att förhålla sig till. Man är kanske inte bara är ledare utan även kollega, underordnad, överordnad, professionsföreträdare, har politiska, religiösa och sociala övertygelser som inte alla gånger är politiskt korrekta. Som chef måste man göra en hel del som man kanske inte tror på. Man träffar folk som man inte riktigt sympatiserar med, typ jobbiga kunder och gnälliga medarbetare, tvingas jobba med byråkrati, policies, arbetsplatsträffar, syssla med arbetsmiljöfrågor, jämställdhetsplaner, värdegrunder, lyssna på företagsledningens och stabsfolkets floskelpräglade utläggningar och glassiga powerpointpresentationer samt driva igenom strategier som man är tveksam till. Här handlar det om att hålla tungan rätt i mun och inte överdriva autenticiteten.

Faktiskt är det nog så att det moderna samhälls- och arbetslivet kräver hög grad av anpasslighet och smidighet. Man måste kunna smälta in i olika sammanhang, röra sig mellan olika moraliteter, ha känselsprötena ute så att folk inte tar illa upp. Att avslöja hur man känner kan stå en dyrt, inte minst då många är lättkränkta. Sanningssägande kan medföra att man blir en arbetsmiljörisk.

Och om man hela tiden menar sig vara sig själv är det också en arbetsmiljörisk. Vi behöver roller som skydd. Ofta nog bör man låta befattningsbeskrivning och rollkrav göra jobbet och låta det egna självet hamna i bakgrunden.

En och samma organisation kan säkert lägga mycket resurser på ledarskapsutveckling, där autentiskt ledarskap kan vara en central del, och samtidigt lägga en mängd filter på autenticiteten. Att strömlinjeforma ledarskap, ha en gemensam värdegrund, köra med uppförandekoder och en mängd HRM- och arbetsmiljöpolicies som gör folk likformiga, försiktiga och riskminimerade är vanligt. Dubbla budskap om autenticitet, således.

Visst låter autenticitet bra – och är det ett långt stycke av vägen. Att för sig själv och andra framstå som inautentisk urholkar tillvaron och ibland kanske den egna integriteten. Till och från bör man stå upp för något och ta en strid. Men chefsjobb kräver också mycket rollspelande, försiktighet och anpasslighet. Är man inte försiktig med sin autenticitet kan den stå en dyrt. Arbetslivet och inte minst ledarskapet handlar om att balansera mellan konfliktskapande autenticitet och urholkande inautenticitet.

Mats Alvesson är professor i organisation och ledarskap vid Lunds Universitet.