”Ingen kunde förutse den apokalyptiska pandemin”

Polarn O. Pyret var en av många företagsrekonstruktioner under 2020. Det är fortfarande få företag som överlever efteråt. Det skulle kunna bli fler om lagen blev mer amerikaniserad.
Johan Munck, VD för barnklädeskedjan Polarn O. Pyret. Foto: Polarn O. Pyret

Little did I know”.

Så svarar Johan Munck på frågan om hur det var att kliva på VD-stolen för barnklädeskedjan Polarn O. Pyret den 1 februari 2020.

Några veckor senare var coronakrisen ett faktum och den 23 mars försatte moderbolaget Retail and Brands, RNB sina tre dotterbolag i varsin företagsrekonstruktion. Förutom Polarn O. Pyret innefattar det klädkedjan Brothers samt Departments & Store som driver stora delar av försäljningen på NK-varuhusen i Stockholm och Göteborg.

”När jag började i februari hade de haft en tuff period men ingen kunde förutse den apokalyptiska pandemin som öppnade sig och den rekonstruktion som vi därmed behövde göra”, säger Johan Munck.

Han har jobbat inom retail hela sitt yrkesverksamma liv, bland annat har Munck varit med att etablera H&M i södra Europa. Men även i bolag som Hunkemöller, Newlook och Esprit. Merparten av karriären har varit utomlands, bland annat 15 år i Frankrike men även Belgien, Nederländerna och Spanien.

”Det finns ingen utmaning som kommer till närmelsevis i närheten av en rekonstruktion under brinnande coronatid. Det hade varit tillräckligt att genomgå en pandemi, eller en rekonstruktion, men kombinationen var speciell.  Det viktigaste var att uppfatta att det rörde sig om en kris för bolaget – men att det samtidigt fanns hopp. Annars går man inte in i en rekonstruktion”.

De korttidsstöd som staten betalade ut på grund av pandemin kunde bolagen under sin rekonstruktion inte dra nytta av då dubbla stöd skulle innebära att man spelar på två planhalvor samtidigt. Vad gäller just Polarn O. Pyret hade de haft problem tidigare. Konkurrensen inom barnkläder har skjutit i höjden och redan för ett och halvt år sedan stod det klart att kunderna svek, men vikande resultat som följd.

”Men när jag började i februari var det inte tal om rekonstruktion, utan då gjorde vi en normal handlingsplan. Nu har vi genomgått en femårsplan på bara fem månader. Och det är tack vare de möjligheter som en rekonstruktion ger”, säger Johan Munck.

Johan Munck, VD för barnklädeskedjan Polarn O. Pyret. Foto: Polarn O. Pyret

De största kostnaderna inom den fysiska handeln är hyror och personal. Och den största utmaningen för Polarn O. Pyret under rekonstruktionen var att omförhandla alla hyresavtal. En del av hyresvärdarna var svåra att komma överens med, vilket medförde att man har stängt 25 butiker, motsvarande nästan 25 % av hela butiksbeståndet.

Det gäller framförallt butiker som låg nära varandra, så kallade dubbeletableringar. Besluten om nedstängningar drabbade flera hundra personer, då varje butik har mellan fem och tio medarbetare knutna till sig.

”När det var som värst drog vi också ner på våra öppettider vilket också påverkade personalen. Det som rör personalen var absolut de tuffaste besluten att fatta under rekonstruktionen”, säger Johan Munck.

Hyresavtal har varit väldigt omdebatterade under pandemin. Medan Munck berättar att många hyresvärdar var väldigt tillmötesgående, exempelvis med rabatter, så är omsättningsbaserade hyror det som han, och andra handlare, vill se mer av framöver.

”Även i normalfallet, när vi ändå lever i en cyklisk värld, där man betalar mer över jul än under en lågsäsong eftersom det gör oss mindre sårbara”.

Den 16 oktober i fjol avslutades rekonstruktionen. I den senaste kvartalsrapporten för RNB lyfts Polarn O. Pyret fram som juvelen i kronan medan det är motigare för Brothers och verksamheterna på NK-varuhusen.  Likväl sjönk omsättningen för Polarn O Pyret och den landade på 187 miljoner kronor (214) men samtidigt steg rörelseresultatet till 165 miljoner kronor (28). Detta dock inklusive en ackordvinst om 139 miljoner kronor. Och samtidigt har man öppnat tio nya butiker i Storbritannien på varuhuset House of Fraser. Efter rekonstruktionen av dotterbolagen är hela RNB till salu, antingen som helhet eller för de individuella bolagen, och man ska nu hitta köpare.

Inte ensamma om rekonstruktion

När ett bolag hamnar i ordentlig kris kan man ansöka om konkurs och avveckla företaget. Vid en företagsrekonstruktion försöker man istället förhandla med fordringsägarna om en nedskrivning av företagets skulder. Tanken är att verksamheten därmed kan leva vidare, helt eller delvis. Man kan också, vilket även skett i exempelvis MQ/Marqet, rekonstruera en verksamhet genom en konkurs.

Under coronaåret 2020 har antalet inledda företagsrekonstruktioner skjutit i höjden. I fjol uppgick antalet inledda rekonstruktioner till 338 stycken. Det är en kraftig ökning mot de 209 företagsrekonstruktioner som inleddes föregående år, enligt statistik från Credit Safe.

I relation till konkurser är företagsrekonstruktioner långt mer sällsynta. Det beror på att de lämpar sig för större bolag, och dessutom kostar en rekonstruktion pengar. Bolaget står själv för kostnaderna för rekonstruktionsarbetet, vilket innebär att bolaget måste ha ekonomisk uthållighet och en långsiktig strategi för att leva vidare.

”Att man måste ha en kassa beror på att man förvisso fryser och omförhandlar skulder, men man får inte heller dra på sig nya skulder, samtidigt som man måste betala leverantörer i förskott”, säger Ola Sellert, advokat på Trägårdh advokatbyrå.

Han har arbetat med företagsrekonstruktioner sedan instrumentet etablerades i Sverige i slutet på 1990-talet. Det är också han som, tillsammans med Mats Emthén, varit rekonstruktör för RNB:s tre dotterbolag.

Bankerna var i början, när ”Lagen om företagsrekonstruktion” kom till Sverige, väldigt negativa till användandet av rekonstruktion och menade att det ändå leder till konkurs i slutändan. Och då är det bättre, resonerade de, att rädda de värden som räddas kan, och därför förespråkade de konkurs.

”Numera har bankerna insett att rekonstruktion kan fungera om det finns något sunt i botten och om det finns en specifik orsak till att bolaget har hamnat på obestånd. Fördelar vid rekonstruktion är bland annat att du kan omförhandla oförmånliga avtal, du kan avveckla de anställda i lugn och ro och kan underlätta finansieringen bland annat genom statlig lönegaranti”, säger Ola Sellert.

Ola Sellert, advokat på
Trägårdh advokatbyrå.

Instrumentet kom till Sverige så sent som 1996. Likväl har vi haft ett par uppmärksammade rekonstruktioner sedan dess. Ett exempel är mediekoncernen Stampen som under våren 2016 ansökte om rekonstruktion för 13 av koncernens bolag, däribland kronjuvelen Göteborgs-Posten. I november samma år avslutades rekonstruktionen efter att skuldnedskrivning genom offentligt ackord fastställts och vunnit laga kraft. Ett annat, lite tidigare exempel, på en uppmärksammad rekonstruktion är Saab Automobile som dock senare slutade med konkurs. Och det är inte helt ovanligt att en rekonstruktion senare följs av en konkurs. Tvärtom är det vanligt, men det skulle kunna försöka ändras genom lagstiftning, anser Ola Sellert.

Av bolag som befinner sig på obestånd är andelen som genomgår en rekonstruktion cirka 5%. Och av de som genomgår en rekonstruktion är det ungefär 25% som överlever efter två år.

”Det betyder att många bolag tar vägen över rekonstruktioner som inte borde göra det. Alltid före jag tackar ja till ett uppdrag som rekonstruktör gör jag en finansiell genomlysning för att se om företagen klarar att leva efter kontantprincipen. En rekonstruktion sägs ofta pågå i tre månader men det tar i själva verket mellan 6 och 9 månader”.

Större ökning för rekonstruktioner än konkurser

Inledda företagsrekonstruktioner

2019, 209 st

2020, 338 st

Antal företagskonkurser (Aktiebolag)

2019, 6 246 st

2020, 6 359 st

Källa Credit Safe

Företagsrekonstruktioner innebär i princip en andhämtning för krisande företag och härstammar från USA:s så kallade Chapter 11. Men det finns en väsentlig skillnad.

En stor skillnad är att i USA och flera andra länder fastställer man inte bara ett ackord, alltså gör en finansiell rekonstruktion, som är kravet i Sverige utan man måste också presentera en trovärdig plan för verksamheten: se över vilka åtgärder som måste vidtas för att vända skutan åt rätt håll. Det kravet har inte vi i Sverige idag”, säger Ola Sellert.

Och vi borde bli mer som i USA, och andra länder, ha ungefär samma krav som finns i Chapter 11?

”Ja, det är eventuellt på gång. I Sverige håller vi på att undersöka om det kan göras förändringar. Det pågår en utredning som ska redovisas under våren”.

När du ser att antalet rekonstruktioner har ökat kraftigt, vad tänker du då?

”Jag tänker att många bolag går in i rekonstruktion inte klarar sig på lång sikt och att förutsättningarna för att klara en rekonstruktion inte undersöks tillräckligt”.

Folktomt på Hamngatan i centrala Stockholm. Fysiska butiker har har det fortsatt tufft. Foto: TT

Stabil på sikt

På Polarn O Pyret har e-handelsandelen i stort sett fördubblats under pandemin. Förra året var andelen 21 %, i år 35 % och nu 40 %. Den ökar också stadigt och vissa månader är 50 % av försäljningen e-handel.

”PO.P kommer ju från att ha varit en traditionell butikskedja med en väl fungerade e-handel till att gå mot att vara en e-handlare med ett starkt butiksnät. Den omställningen har accelererats under pandemin och rekonstruktionen och hade i normala fall tagit betydligt längre tid, även om den hade skett förr eller senare”, säger Johan Munch.

Under rekonstruktionen har Polarn O Pyret alltså förhandlat ner skulder och lagt ner 25 butiker. De har också arbetat med att förbättra sitt sortiment, fokuserat på att snabba på sina inköpsprocesser för att kunna parera sitt varulager när efterfrågesvängningarna är så kraftiga som de har varit under det senaste året.

”Vi har också förenklat våra kollektioner för att satsa på det vi är kända för och därmed bäst på, bland annat våra ränder och ytterplagg. Vi har nyheter varje säsong men har dragit ner på mängden nyheter”.

Vad gäller rekonstruktionen, fick du någon aha-upplevelse?

”Ja, de långtgående möjligheterna man har till att avsluta kontrakt. Annars sitter två parter som ska komma överens. Man har ledartröjan på sig när man befinner sig i en rekonstruktion. Och förstås, en helt ny dimension av krishantering. Och också att det är ett race mot klockan. Man måste exempelvis förskottsbetala sina leverantörer, man får inte skuldsätta sig något mer”.

Vad säger du om framtiden, hur ska ni inte hamna i samma läge igen?

”Tack vare alla förändringar har vi en helt annan kostnadskostym, vi har lyckats ta steget över och varit så pass flexibla. Nästa steg framöver är att byta ut delar av vår IT-infrastruktur.  I dagsläget har vi inte möjlighet att göra de investeringar som vi behöver. Modern retail handlar mycket om it-och logistiklösningar”.