9 frågor: vd Keith McLoughlin

Hur ser du på marknads­utvecklingen i Europa?

– I början av året var vi mer optimistiska om att vi skulle komma ur en flerårig recession och att marknaden gradvis skulle bli bättre. Södra Europa återhämtade sig och norra Europa såg starkt ut. Sedan har marknaden blivit svagare, inte katastrofalt, men ändå svagare. Spanien tapper igen, Frankrike är svagt och Östeuropa, med händelserna i Ukraina, är ner substantiellt. Vår bästa gissning är att det går sidledes framöver.

Ryssland?

– Ryssland är väldigt svagt. Marknaden är ner 4–5 procent, men vi har backat mer än så. Vi höjer priserna så vi tappar marknadsandelar. Nytt är att Östeuropa som helhet är svagare än Västeuropa. Så har det inte varit under de senaste åren.

Vilka reaktioner har ni fått från aktieägarna på GE-affären?

– Sedan vi undertecknat affären ägnade jag och finanschefen Tomas Eliasson de efterföljande veckorna åt att tala med de ungefär 100 största aktieägarna. Den stora majoritetens reaktion har varit positiv. Ett litet antal, säg tio procent, säger att de väl får vänta och se hur det går.

Varför är de flesta positiva?

– De förstår att marknaden håller på att konsolideras och att om Electrolux ska vara en global spelare så måste också vi konsolidera. Och om de tittar på köpeskillingen jämfört med vad vi får för pengarna och de synergier vi räknar med så förstår de dessutom att vi skapar värde.

Ni flaggar för synergier på 300 miljoner dollar? Kan det bli mindre? Eller mer?

– Självklart har vi en högre siffra som vi kommunicerar internt. Den kan jag inte avslöja här, men det är mer än 300 miljoner dollar.

Kostnadssynergier?

– Ja, enbart kostnadssynergier. Vi är konservativa och räknar inte med intäktssynergier. De har vi satt till noll även om våra säljare är väldigt optimistiska. Men allt som kommer in extra är bonus.

Vad säger du till kritiker som säger att stora affärer oftare misslyckas än lyckas?

– Två saker kan vi styra. För det första får du inte betala för mycket och det har vi inte gjort. Det andra handlar om kulturskillnader, och för att överbrygga dem har vi 16 olika team som möter deras 16 olika team inom olika områden. Det är viktigt att vi inte kommer in och säger till GE-folket vad de ska göra utan att det står klart att vi kan lära från dem också. Det är inte som när vi köpte Olympic i Egypten för tre år sedan. Då var vi 30–40 gånger större och i princip bad de oss komma in och säga åt dem vad de ska göra.

Några problem som du förutser?

– En utmaning skulle vara om vi hamnar i en situation där de inblandade hamnar i roller som besegrare och offer där vi försöker tvinga på dem våra metoder, något som kan vara ett problem för företag som inte tidigare har närvaro i USA. Men det har vi sedan 1986 när vi köpte White Consolidated. Så redan före GE-affären är en tredjedel av firman amerikansk och drivs i praktiken av amerikaner till 100 procent.

När når ni målet om 6 procents marginal?

– När marknaden återhämtar sig. Vi behöver en BNP-tillväxt på 2–3 procent. När det sker vet jag inte.