Årets Ledare – så vände Börje Ekholm Ericsson

Nästan ingen trodde på honom när han utsågs till VD 2017. Snart fem år senare har han genom att göra Ericsson teknologiledande och decentralisera besluten vänt det krisande bolaget. Börje Ekholm är Årets Ledare 2021.

”Man tager vad man haver”, skrev Svenska Dagbladet när det i slutet av 2016 stod klart att Börje Ekholm skulle ta över som VD för Ericsson. Dagens Industri kommenterade utnämningen med att man för aktieägarnas skull verkligen hade hoppats att styrelsen hade presenterat ”något fräscht, som hade gett framtidshopp. Nu blev det tvärtom”. I Affärsvärldens ”Golvet” stod att läsa att valet av Ekholm var ett bevis för att Fredrik Lundbergs hjärta ”inte helt klappar för Ericsson”.

Utnämningen av Börje Ekholm möttes av en blandning av skepsis och förundran. Ekholm verkar för övrigt själv ha blivit minst sagt förvånad. Han tyckte att idén var så osannolik att han skämtsamt ska ha undrat om Ericssons dåvarande styrelseordförande, Leif Johansson, möjligen var berusad när han ställde frågan.

Ericsson var 2016 ett företag i kris. Miljardförlust, fallande omsättning, ökad konkurrens, sviktande självförtroende inom företaget och ett ökat avstånd mellan de anställda och ledningen – problemlistan var lång. Och när lösningen blev en person utan erfarenhet från att leda ett rörelsedrivande storbolag – Ekholm hade tillbringat merparten av karriären på Investor – var det få som trodde på en ljusnande framtid.

”Jag hade väl snarare tänkt på en framtid som pensionär än att vara operativ VD. Men man får inte dö nyfiken, man måste våga ta lite risker och utmaningar”, säger Börje Ekholm när Afv frågar om han inte tvekade inför beslutet att bli Ericssons VD.

Ekholm hade suttit nästan tio år i Ericssons styrelse när han tillträdde. Han hade därför en grundläggande idé om vad som behövdes när strategin togs fram tillsammans med ledningsteamet.

”Jag hade en väldigt stark hypotes om att man måste vara teknologiledande om man är ett teknologiskt företag. Det var grundbulten i strategin. Ericsson hade vid den tidpunkten börjat tappa det tydliga ledarskapet.”

Och vad var nyckeln till att bli teknologiledande?

MajBritt Arfert, personaldirektör på Ericsson, tar emot Börje Ekholms pris.

”Vi tog några enskilda viktiga beslut. Ett var att bli mer produktledda. Vi måste självfallet vara duktiga på service, men Ericsson måste ledas av produktinnovationer. Ett annat var att kraftigt öka FoU, i första hand då 5G. Vi har höjt innovationsbudgeten med 10 miljarder och anställt nästan 8 000 ingenjörer. Ett tredje del var att koncentrera oss på kärnverksamheten, vi har ju till exempel skalat bort medieverksamheten. Genom att blir teknologiledande kunde vi ta marknadsandelar, vilket i sin tur ger skalfördelar som är oerhört viktiga i vår bransch. Därför var de här besluten grunden för Ericssons vändning”.

Effekten av besluten kan avläsas i en jämförelse mellan de första nio månaderna 2021 och motsvarande period 2016. I den senare omsatte Ericsson 157 miljarder där kärnverksamheten, Networks, stod för 48%, rörelsemarginal var 4% och Ericsson lade drygt 20 miljarder på FoU. I år har ligger omsättningen på 161 miljarder där Networks svarar för 72%, marginalen var 12,4% och FoU-kostnaden 30 miljarder. Totalavkastningen i aktien har sedan Ekholm tillträdde 17 januari 2017 varit cirka 90%. Femårsperioden före hans tillträde var den -5%.

Börje Ekholm beskrivs samstämmigt av människor som jobbat med honom och externt som en jordnära, stabil och lättillgänglig ledare. Klok, analytisk, nästan försynt och teknikintresserad är andra omdömen. När Afv frågar om han själv tycker att han är en Zlatan eller en Anders Granqvist får vi först förklara att Granqvist står för en trygg lagspelare – Coloradoboende Ekholm har nämligen bättre koll på amerikansk fotboll. Svaret är dock givet, ”jag kommer aldrig att stå och vifta med armarna”, säger Ekholm.

”We are Ericsson, god damn it”

Bakgrunden kan också beskrivas som jordnära. Han är uppvuxen i brukssamhället Edsbruk mellan Valdemarsvik och Västervik där mamma var sjuksköterska och pappa ansvarig för ett gjuteri. Efter fyraårig teknisk linje läste han till civilingenjör i elektroteknik på KTH. Han har också en civilekonomexamen från franska elitskolan INSEAD. Första jobbet var på McKinsey. Det ska han dock varit nära att missa, enligt DN, eftersom han inte förstod klädkoden i näringslivet. Ekholm kom till intervjun i de finaste kläder han hade, skriver DN, ”pressade byxor och en blå cardigan med guldknappar. Men VD:n uppfattade att Ekholm hade fritidskläder på sig då han borde ha haft kostym”.

2005: Börje Ekholm blir ny för Investor efter  Marcus Wallenberg.

Ekholms lättillgänglighet som ledare har tydligast manifesterats i hans veckobrev. Med ett personligt tilltal till 100 000 anställda har Ekholm lyckats få igång en dialog på företaget, alla kan svara med vändande mail. Brevet lyfts fram som kanske den viktigaste verktyget för att få med organisationen på den nya strategin.

”Tar jag upp ett problem så är det ofta andra som har tänkt på samma sak och jag får respons. I början var folk lite mer reserverade, men det släppte med tiden. Allra mest respons blev det när jag bad om ursäkt för att ha skrivit ’we are Ericsson, god damn it!’ i ett tidigare brev, då var det säkert 500 som svarade, ’be inte ursäkt, det är helt rätt'”.

Börje Ekholm komplicerar inte saker i onödan, i synnerhet inte i sin kommunikation. Till Afv säger han saker som ”jag tillhör de som anser att det bara är två saker man behöver bry sig om i ett företag – kunderna och sitt team. Gör jag rätt mot kund och har rätt team som kan exekvera så blir det bra för aktieägarna”. Han är också känd för att ha citerat hockeylegendaren Wayne Gretzky när han presenterade Ericssons nya strategi: ”Vi ska fokusera på att åka till den plats där pucken kommer att vara, inte till den plats där den har varit.”

Kommunikationsfärdigheter i all ära, men på frågan om vilken del i ledarskapet som haft största betydelse för Ericssons vändning, så tvekar Ekholm inte: ”Decentralisering”. Idén att flytta beslut och ansvar ut i organisationen har varit bärande för flera av det senaste årens vinnare i Årets Ledare. Tydligast för den Atlas Copco-skolade Sandvikchefen (nu ABB) Björn Rosengren som fick priset 2019. Rosengren menade bland annat att hälften av ökningen i Sandviks börsvärde (130 miljarder) under hans tid kunde förklaras av decentralisering. Även i fallet Börje Ekholm finns en stark koppling till Atlas Copco. Det var Ronnie Leten, VD på Atlas Copco 2009-2017, som tog över ordförandeklubban i Ericsson 2018, och var förstås ett viktigt stöd när Ekholm ändrat beslutsstrukturen.

”För mig är decentraliseringen en närmast filosofisk fråga. Väldigt få beslut tas bättre centralt än ute i verksamheten. Därför har vi jobbat mycket med att tydliggöra roller och flytta ut beslut och ansvar. Ericsson är en lite svårare organisation eftersom det är stora affärer, komplexa produkter och ganska få kunder. Men även här är det den som är närmast verksamheten som ska komma med lösningen när det uppstår problem. Det här har varit absolut viktigast för att åstadkomma vändningen i Ericsson.”

”Gråhårig på Investor”

Nu har Börje Ekholms snart fem år på VD-posten inte bara varit en dans på rosor. Själv säger han halvt på skämt att ”jag blev gråhårig när jag blev VD på Investor och tunnhårig när jag blev VD på Ericsson”. Några hårstrån får nog tillskrivas muthärvan, det handlar bland annat om mutor till statstjänstemän där fem länder är inblandade: Djibouti, Kina, Vietnam, Indonesien och Kuwait. Hittills har den kostat bolaget 10 miljarder kronor i böter till amerikanska myndigheter. Andra hårstrån har kanske fallit för återkommande bakslag i affärsområdet Digital Services. Ett tredje problemområde är geopolitik kopplat till Kina, som efter Svenska Post- och Telestyrelsens beslut att stänga ute kinesiska leverantörer från den svenska 5G-utbyggnaden gått från att svara för 10% av Ericssons omsättning till 5%.

Från Aga till Axel Johnson – här är profilerna som vunnit Årets Ledare

”Geopolitik fanns över huvud taget inte på dagordningen när jag signade upp, nu är det en fråga som tar ganska mycket av mitt tankearbete, i synnerhet efter att Post- och Telestyrelsens beslut som förändrade hela spelplanen. Förändringsarbetet för nolltolerans mot korruption tar också väldigt mycket tid och energi, även för mig. Men det måste det få göra, det får helt enkelt inte hända igen.”

Inför svåra beslut kan vara bra att ha förebilder att luta sig emot. Har du några sådana?

”Jag har haft förmånen att jobba med många fantastiska personer. Mauritz Sahlin (VD SKF 1985-1995 red anm.) är en. Han lärde mig att lita på sig själv och vikten av respekt för medarbetarna, att förstå att de bygger företaget. Den som betytt mest är nog annars ’Pirre’ (Peter Wallenberg). Han satt på en oerhörd klokskap och var alltid väldigt rättfram. Det var ingen idé att försöka läsa mellan raderna för det fanns inget där. Det var ’rätt på det bara’ och det gav en väldig spänst i diskussionen.”

Förebild. Peter ”Pirre” Wallenberg. ”Det var ingen idé att försöka läsa mellan raderna för det fanns inget där”, säger Börje Ekholm.

Om du skulle ge ett råd till yngre chefer som siktar mot den absoluta toppen. Vad skulle det vara?

”Det viktigaste är att välja med hjärtat, att det finns en passion i det man gör. Jag tror faktiskt att Zlatan älskar att spela fotboll. Ett annan insikt är att man faktiskt kan välja vilken chef man har. Känner man att det inte funkar är det bättre att byta, det är ’no hard feelings’. Man måste våga ta chanser, inte var rädd och oroa sig för allt som kan gå fel.”

Om du ser tillbaka på dina egna misstag, finns det något specifikt där?

”När jag jobbade inom venture capital var jag ibland för fokuserad på analysen, vilket kunde gå ut över entreprenörens engagemang och bli ett hinder i processen. Det blev inte bra i de bolag där jag blev för mikromanagerande. Jag insåg inte att delegering är enda sättet att få ägande i frågor och engagemang i en organisation. Zebran kommer vara randig hur mycket du än analyserar.”

Finns det saker som du är särskilt stolt över under din tid på Ericsson?

”När vi lade fram strategin att bli teknologiledande våren 2017 var den externa reaktionen inte direkt översvallande. Det handlade mycket om att vi istället borde skära kostnader och att man inte kunde få upp marginalerna genom att öka FoU-kostnaderna. Men vi vågade hålla fast vid strategin, trots extern turbulens. Det var inte givet eftersom det var lite si och så med självförtroendet i Ericsson 2017. I takt med att vi vann kunder och marknadsandelar kom självförtroendet tillbaka. Jag är väldigt stolt över att vi orkade med det där.”

På tal om beslut som inte gav översvallande respons så aviserande ni nyligen om ett jätteförvärv, 55 miljarder, av amerikanska molntjänstbolaget Vonage. Varför var det så viktigt? 

”Kärnan i vår strategi är att bygga ledande mobila nätverk baserat på teknikledarskap. Tidigare var mobila system främst för konsumentmarknaden men med 5G så kan företag välja cellulära system som accessteknologi. Detta gör att vi kan börja bygga en närvaro på företagsmarknaden. Förvärvet av Vonage innebär nästa steg för att leverera på denna strategiska prioritering. Framför allt ger det oss tillgång till ett globalt ecosystem av utvecklare som kan bygga nya typer av applikationer som bygger på förmågor i 4G och 5G-nät.”

Under senare tid har det spekulerat allt mer i att Börje Ekholms VD-tid går mot sitt slut. Uppdraget att vända Ericsson är slutfört. De finansiella målen för 2020, en försäljning om 230-240 miljarder kronor och en rörelsemarginal på över 10%, är avklarade. Ericsson ligger också redan nu i linje med målsättningen att 2022 ha en rörelsemarginal i intervallet 12-14%. Om han gick nu skulle han också gå till historien som en av de mest lyckade av alla VD:ar på Ericsson. Men Börje Ekholm värjer sig, inte oväntat, mot spekulationerna.

PASSION FÖR FLUGFISKE

BÖRJE EKHOLM

FÖDD: 1963.

FAMILJ: Hustrun Madeleine, fyra vuxna barn.

BOR: I bergen i Colorado

KARRIÄR: Civilingenjörsexamen från KTH, Stockholm. Civilekonomexamen från franska Insead.  McKinsey 1988-1992. Anställdes på Investors corporate finance-avdelning 1992. Ansvarig för Investors Nya investeringar 1997. Vice VD Investor 2000. VD Investor 2005. VD Ericsson 2017

INTRESSEN: Flugfiske, hiking, skidåkning

”2017 sa alla att jag var tillfällig, så det där får man ta lite med en klackspark, ingen VD är för övrigt för evigt. Jag tycker fortfarande det är oerhört spännande. Ta till exempel det vi gör inom företagslösningar inom Cradlepoint-förvärvet, det finns också fortfarande väldigt mycket att göra inom kärntelekomverksamheten och få den att växa. Jag kanske inte skrattar varje stund, men det här är ett oerhört roligt jobb. Jag får så mycket energi av att möta alla medarbetare.”

Men ingen VD är, som du själv säger, för evigt. Vad längtar du efter att göra mer av? 

”Att stå i en flod i Colorado och flugfiska är något jag känner som oerhört tilltalande, det ger mig en stark känsla av vilsamhet.”

”Börje har gjort ett fantastiskt jobb”

Christer Gardell
Christer Gardell. Foto: Tobias Ohls

Fyra frågor till Christer Gardell, vars Cevian är näst största ägare i Ericsson efter Investor.

Vilket är ditt allmänna omdöme om Börje Ekholms prestation under de snart fem år han varit VD för Ericsson?

”Börje har gjort ett fantastiskt jobb inom Ericsson när det kommer till att förbättra Networks, bolagets största och viktigaste segment. Ericsson har gjort stora investeringar i sin teknik och har idag en marknadsledande produktportfölj. Den starka produktportföljen har gjort det möjligt för Ericsson att vinna marknadsandelar samtidigt som rörelsemarginalen inom Networks har gått från 12% under 2017 till att idag ligga på cirka 22% förväntat för 2021. På samma gång har den organiska utvecklingen inom Networks accelererat till att vara +8% än så länge i 2021. Också kassaflödets utveckling har varit urstark med ett operativt kassaflöde på SEK 24 miljarder bara under de senaste tre kvartalen.”

Var borde han agera mer, vilka problem är inte åtgärdade?

”Samtidigt som Networks fortsätter att leverera kvarstår förluster inom Digital Services och Emerging Business and Other. Här återstår det en hel del arbete att göra för att så snart som möjligt vända verksamheterna till positiv lönsamhet och sedan få dem att nå sin fulla potential. Det finns dessutom ett behov av att förädla portföljen inom Emerging Business and Other, där det är tydligt att vissa delar av affärsområdet är ’non-core’. Vi tror också att marknaden underskattar potentialen för enterprise-lösningar och det är därför viktigt att förbättra förståelsen inom detta framtidsområde.”

Vad betyder Vonage-förvärvet för Ericsson?

”Enterprisesegmentet är ett logiskt komplement till Ericssons traditionella RAN-verksamhet och breddar kundbasen från enbart teleoperatörer till hela företagsmarknaden. Den breddade kundbasen ger ökad stabilitet på intäktssidan samtidigt som det möjliggör en högre tillväxttakt i flera år framöver, vilket borde gynna värderingen. Ericssons satsning inom enterprise syns även genom dagens förvärv av amerikanska molnkommunikationsbolaget Vonage som accelererar Ericssons teknikledarskap inom segmentet och skapar en betydelsefull möjlighet att höja bolagets värdering.”

Hur ser du på värderingen av Ericsson?

”Ericsson är på en spännande tillväxtresa där bolaget tar vara på möjligheterna inom 5G och enterprise connectivity, samtidigt som lönsamheten fortsätter att öka. Ericssons tillväxtpotential har hittills underskattats av marknaden och är inte återspeglad i dagens låga aktiepris.”

 

Motivering Årets Ledare

”För att med ett jordnära och personligt ledarskap. en tydlig strategi och kommunikation ha vänt ett komplext företag i kris till lönsamhet, tillväxt och stabilitet.”