Att våga byta kurs

Heinrich Blauert är en metodisk person. Under sina 14 år som vd för arbetsgivarna i verkstadsindustrin fick han ofta ge och ta i förhandlingar med facket. Men när han i december tog jobbet som ny vd för fordonsdetaljisten Bilia behövdes ett annat tempo. Bilias lönsamhet har varit svag under flera år, liksom aktiemarknadens förtroende för bolaget. Dessutom träder nu en ny EU-regel i kraft som gör det lättare för konkurrenter att ta sig in på marknaden.

Det var alltså hög tid för Blauert och Bilias huvudägare Volvo att tänka nytt. Så skedde. Resultatet blev att bolaget säljer sin lastbilsrörelse till Volvo och koncentrerar krafterna på försäljning och service av personbilar.

Bilia är inte det enda svenska företag som i praktiken låtit sig omvändas under galgen. Några kilometer från Bilias huvudkontor i Göteborg sitter ledningen för bilunderleverantören Finnveden. Även här har strategin lagts om efter det att förvärvskampanjen i slutet av 1990-talet höll på att knäcka bolaget.

Finnveden försöker nu täppa till förlustkällorna och få läget under kontroll. Samma sak gör Skandia, vars globala ambitioner inte visade sig ha kontakt med verkligheten när börsen vände neråt. Avyttringen av USA-rörelsen ska rädda det krympta företaget.

Planlöst hyvlande
Men är det klokt att skära bort kostnader och verksamheter under former som liknar panik? Självfallet inte.

Strategitänkaren Bengt Karlöf menar till och med att kursändringar som i Skandia inte alls har med strategi att göra. Han anser tvärtom att riktiga strategibyten “aldrig har akuta motiv”. Att sälja ut stora delar av ett företag när man har kniven på strupen tyder inte på strategiskt tänkande. Det gör inte heller ett planlöst hyvlande av kostnader överallt i en organisation.

Att lägga om strategi innebär att se omvärldsförändringar och anpassa verksamheten i god tid. Självklart finns det goda exempel. Ett av dem är Volvo. Det kan sättas frågetecken för en del av koncernens affärer på senare år, bland annat köpet av Scaniaaktier.

Men det stora greppet att sälja personbilarna till Ford var framsynt och kännetecknades av viss djärvhet. Vd Leif Johansson har berättat vad som styrde beslutet. Det föregicks av omfattande studier men fick extra fart efter lanseringen av S80-modellen. Bilen ansågs mycket bra men fick svagt genomslag på marknaden på grund av Volvos ställning som liten nischtillverkare i en bransch som präglades av stordrift och volymtänkande.

Därför blev affären med Ford logisk.
Ett annat lyckat exempel är Vattenfalls omorientering. När elmarknaden avreglerades 1996 köpte utländska kraftjättar in sig massivt i Sverige. Men Vattenfall kunde av konkurrensskäl inte delta i strukturomvandlingen eftersom det redan svarade för nära 50 procent av elproduktionen.

Bolaget kunde ha förblivit en hyggligt lönsam svensk elleverantör, med mindre verksamheter i övriga Norden. Men en ny strategi togs fram. Den gick ut på att Vattenfall skulle rikta blickarna söderut, mot Tyskland och Polen, med målet att bli “ett ledande europeiskt energiföretag”.

Öppet fält
Den tyska elmarknaden började avregleras under andra halvan av 1990-talet, då politikerna bland annat skar ner subventionerna till kolkraften. Samtidigt skedde en serie strukturaffärer, där kraftjättar som EON och RWE tvangs sälja tillgångar av konkurrensskäl. Fältet var alltså öppet för en ny konkurrent, som kunde köpa relativt billigt. Det blev Vattenfall.

Men strategibyten kan också gå till på andra sätt. Inom basindustrin faller priserna trendmässigt. Därför har både skogsföretagen och metallindustrin under 1990-talet ökat sina volymer. Ibland sker det med innovativa metoder. När Boliden byggde om smältverket i Rönnskär under 1998-2000 höll man anläggningen i kontinuerlig drift.

Produktionsvolymen ökades med 70 procent.
Ytterligare en metod är att köpa in sig i leverantörs- eller i kundledet, så kallad vertikal integration. Det gjorde exempelvis Holmen då det köpte kraftverk i Umeälven för 1,7 miljarder kronor. Motivet var både att öka lönsamheten och att trygga mer av skogskoncernens elförsörjning.

Vanligare är att man söker sig närmare kunden. Ett sådant strategiskt beslut tog Atlas Copco för ett par år sedan. Bolaget lockades av den, vid det tillfället, snabba tillväxten och goda lönsamheten hos maskinuthyrningsfirmor i USA. Affärerna kostade alldeles för mycket och resulterade i en mångmiljardnedskrivning.

Företag kan också omdanas utan att strategin omprövas. Skanskas nye vd Stuart Graham har tagit ett hårdare grepp om företaget. Men innebär det ett strategibyte? Inte enligt Graham, som menar att det handlar mer om effektivare genomförande av sådant som redan beslutats än om någon kursändring. Ofta är detta det bästa tillvägagångssättet i ett i grunden sunt bolag. Det finns helt klart en övertro på strategiförändringar, som ofta är frammanade av managementkonsulter.

Taktiskt parerande
I exempelvis SAS fall behövs inga konsulter för att räkna ut att bolaget har strategiska problem. Hela affärsidén är ju hotad av konkurrensen från lågprisbolag. Den fråga som måste ställas är varför SAS ledning och styrelse inte “tänkte efter före”.

Svaret är att i en bransch som länge varit hårt reglerad är det svårt att ompröva affärsmodeller. De sparprogram som nu läggs är ett taktiskt parerande som inte löser de grundläggande problemen.

Men låt säga att ledningen för ett företag verkligen orkar lyfta blicken och ser vilka utmaningar som väntar. Hur bär man sig åt? Mycket är elementärt. Företaget behöver på ett tidigt stadium analysera sitt nuläge och sin historik.

Ledningen måste också – på ett så rättvist sätt som möjligt – granska företagets starka respektive svaga sidor, liksom vilka hoten och möjligheterna är. Ett knep är så kallad nollbasansats, alltså att man struntar i alla befintliga strukturer och relationer och i stället utgår från ett blankt papper.

Metoden härrör från förre USA-presidenten Jimmy Carters kansli. Carter var ursprungligen ingenjör i den amerikanska atomubåtsflottan och var känd för att lägga sig i detaljer. Med ett “blankt papper” kunde staben i Vita huset tänka friare.

Det måste också finnas en vision, något som idrottspsykologen Willi Railo kallar “en barriärbrytande mental bild av en önskad framtid”.

Vilsenheten i Skandia i dag är utbredd. En orsak är att den pressade företagsledningen har förlorat omgivningens förtroende. Men en annan är att det krympande Skandia saknar målbild. Den gamla, som gick ut på att bli världsbäst på att knyta ihop mäklare, fonder och pensionssparare, gäller inte längre. Ingen ny har kommit i dess ställe.

Att personalen är delaktig i arbetet är också centralt. “Tyvärr är många förändringsprocesser toppstyrda med färdigpaketerade förändringsåtgärder”, säger Jonas Fasth och Fredrik Helin Lövingsson i boken “Praktiskt strategiarbete” (Konsultförlaget, 2003).

Risk för revolt
SEB ägnade senare delen av 1990-talet åt att prioritera investment banking och att bygga upp en europeisk internetbank. Den lönsamma och stabila kontorsrörelsen ignorerades. Det är först nu, när kontoren är i fokus, som SEB har börjat komma någon vart med sina sparprogram.

Om en strategi genomdrivs på tvärs med personal och mellanchefer är risken betydande för revolter och sabotage. Ett sådant internt motstånd bidrog starkt till att ta död på två megaaffärer under 1990-talet: Volvo/Renault och Telia/Telenor.

Men enligt Bengt Karlöf är det en felsyn att genomförandet skulle vara det stora problemet. Han menar att det är minst lika svårt att utveckla en ny strategi som att genomföra den.

Ericsson dröjde på tok för länge med att knoppa av mobiltelefonerna till Sony Ericsson. Själva genomförandet var det däremot inte något större fel på. Men Telia-Telenor-fusionen var inte bara felaktigt genomförd. Även själva fusionsbeslutet var oklokt.