Comeback i toppen

Det är sen eftermiddag i maj och Magnus Yngen tar emot på Camfils huvudkontor på Sveavägen i Stockholm. Med en halväten banan i högsta hugg konstaterar Magnus Yngen att det inte blir mycket till lunch denna dag heller. Han har mest druckit kaffe under dagen. En vanlig dag på jobbet för en jäktad storbolags-vd, kanske någon tycker.

Men Magnus Yngen borde veta bättre. Mer genomgripande än många andra har han lärt sig konsekvenserna av att slarva med kroppens behov av mat och vila. Lärarsonen från Lidingö blev känd för en bredare allmänhet när han 2011 fick sparken från jobbet som koncernchef för den börs­noterade trädgårdstuktaren Husqvarna. Det började med att han en dag inte orkade gå upp ur sängen.

– Jag var sjuk. Jag var helt slut och ett av misstagen jag gjorde var att jag trodde att jag var Stålmannen och att jag var oövervinnerlig. Att jag orkade köra allt själv. Men det skapade en massa problem. Jag var stressad, hade rest mycket och var heltaggad på jobbet och det slutade med att jag inte sov på flera månader.

Trots svåra sömnrubbningar sökte han inte läkarhjälp, utan fortsatte att missköta sig. Till slut kollapsade han och blev sängliggande i tre veckor.

– Folk på jobbet sa till mig att jag såg för jävlig ut, att jag borde ta en vecka ledigt, men jag struntade i varningstecknen. Läkaren jag kom till berättade att den situation jag hamnat i bara kunde sluta på det här sättet. Risken var 100 procent att det skulle gå den här vägen. Den spiral jag var inne i var helt dödsdömd.

Någonstans kom ändå Magnus Yngen lindrigt undan.

– Jag klarade mig med några veckor. And­ra är borta i flera år.

När Magnus Yngen skulle tillbaka till jobbet som vd för Husqvarna hösten 2011 fick han i stället sparken. Samtalet med styrelsens ordförande Lars Westerberg var snabbt överstökat.

– Det finns inga bad feelings. Det är styrelsens jobb att tillsätta vd och de ville ha någon som de visste funkade. Vi har ätit lunch och har träffats på kalas sedan dess.

Kanske dämpade fallskärmen på över 20 miljoner kronor fallet från toppen.

Magnus Yngens lärdom av krisen var att ta hand om sig själv och att sömnrubbningar är ”helt katastrofala” om de pågår en längre tid. Några återfall har han inte haft.

– Jag jobbar i 40 till 50 timmar i veckan max. Plus resor som kan börja eller sluta på helgen.

Han har sedan dess också gjort en comeback i näringslivets finare salonger. Mannen vars yrkesbana har styrts av ideliga slumpskott blev efter en uppvisning i hur man inte skjuter änder (se sidan 27) knuten som styrelseledamot till den familjeägda filtertillverkaren Camfil. För snart ett år sedan tog han klivet från styrelseledamot till att bli vd vid företaget.

Camfil, namnet är en ordlek på Cambridge Filter, tillverkar filterlösningar till allt ifrån läkemedelsfabriker och livsmedelstillverkare till skolor, sjukhus, flygplatser och kraftverk. Bolaget har en 50-årig historia som familjeföretag. Den nuvarande styrelseordföranden Jan Eric Larsons far, Gösta, drog i gång verksamheten som filtertillverkare till den svenska statens kärnkraftsprogram i Studsvik.

– Det är roligt att jobba på ett företag som bara säljer bra grejer. Tänk vad skönt att slippa sälja porr, vapen, tobak och alkohol.

Skulle du inte kunna göra det?

– Inte om jag kan undvika det.

Camfil är, enligt egen uppgift, störst i världen i sitt slag med en omsättning under fjolåret på nära fem miljarder kronor. Värsta konkurrenten är ett amerikanskt företag, American Air Filters, som sedan 2007 ägs av japanska intressen.

– Vi är störst i Europa. De är större i Nordamerika, säger Yngen.

– Det här är en dold svensk industrijuvel som är lönsam år efter år efter år. Nedgången till följd av Lehmans Brothers-kraschen 2008 märktes bara som en svag nedgång i vår försäljningsutveckling.

I många avseenden liknar bolaget Munters. Båda är inriktade på inomhusklimat, i Munters fall handlar det huvudsakligen om att avfukta luft, och båda bolagen startades av svenska entreprenörer, Carl Munter respektive Gösta Larson, med åtta års mellanrum. Munters omsättning uppgår numera till 6 miljarder kronor medan Camfil når 5 miljarder. Också i ägandet finns likheter. Munters ägs av riskkapitalbolaget Nordic Capital och Camfil ägdes fram till för tre år sedan till en tredjedel av det börsnoterade riskkapitalbolaget Ratos. Det året köpte ägarfamiljerna ut bolaget i en affär som värderade Camfil till cirka 4,5 miljarder kronor. I dag kan värdet uppskattas till mellan 5 och 6 miljarder kronor, beräknat i spannet 10 till 12 gånger rörelsevinsten.

Men den reavinsten lär förbli latent. Enligt Magnus Yngen har ägarfamiljen bestämt sig för att behålla bolaget i privat ägo.

– Det finns inga planer på en börsnotering eller en försäljning igen. Åtminstone inte vad jag vet. Och ägarfamiljerna är överens i allt vad jag har sett i alla fall.

Annars har det varit magert med tillväxten under de senaste åren. Den genomsnittliga försäljningsökningen under åren 2009 till 2013 har uppgått till måttliga 3 procent om året, vilket inte når upp till vare sig den globala BNP-tillväxten – eller inflationstakten för den delen.

Yngen har nu fått styrelsens uppdrag att expandera verksamheten in i nya områden. Yngens bakgrund som företagsledare i Electrolux och senare i Husqvarna kommer väl till pass när bolaget nu vill växa i snabbare takt. Målet är att dubbla omsättningen. När exakt det ska vara klart vill inte Magnus Yngen berätta.

– Vi har gjort en femårsplan, men den ska vi avslöja för personalen på en kickoff i juni.

Bolaget har redan investerat i länder som Indien, Kina, Turkiet och Brasilien med nya fabriker.

– Camfil är jättestarkt i Västeuropa och det är svårt att växa i Europa så vi utgår från att Europa inte är tillväxtmotorn för Camfil under de kommande åren. Vi är däremot ganska små på tillväxtmarknader. Nästa fas är därför att accelerera och öka vårt fotavtryck i Asien. Men också i USA är vi relativt små.

Som en följd av den inriktningen förvärvade bolaget i mars i år en tysk filtertillverkare, delvis med inriktning på utvecklingsländer. Affären tillför Camfil en försäljning på runt 300 miljoner kronor årligen.

– Vad Camfil behöver är framför allt lite mer av struktur. Det duger inte längre att vi har olika system i olika delar av världen. Det är jag som ska bygga kojan, kan man säga. Vårt mål är att bygga företaget tillräckligt stabilt för att klara nästa tillväxtfas.

Ska du införa byråkrati?

– Den som känner mig vet att jag inte bygger upp byråkrati.

I det arbetet kommer Magnus Yngen att dra nytta av sitt arbete som chef för Electrolux globala dammsugarförsäljning och sin senare erfarenhet som Europachef för all Electroluxförsäljning. Under den perioden flyttades all produktion av små-elfrån Västeuropa till Östeuropa och Kina. Från USA flyttades produktionen till Mexiko och Kina.