DEL 1: Boomen & Företaget

Kajsa Leanders, Ernst Malmstens och Patrik Hedelins gemensamma historia tar sin början i samband med att Leander-Malmstens internetbokhandel Bokus säljs till KF Media i mars 1998. Internetfebern börjar ta fart runtom i världen, Jonas Birgersson börjar skapa rubriker med Framtidsfabriken och i den e-handelsbransch som ännu är i sin linda talar man ”first mover advantage”. De första riktlinjerna för bolaget läggs upp över en middag med älggryta hemma hos Patrik Hedelin och hans fru Henrietta. Redan då finns indikationer på att det kommer att skära sig mellan grundarna. Patrik Hedelins fru avråder honom från att göra affärer med Leander-Malmsten och reflekterar över deras inbördes relation. HGon frågade sig om Ernst fortfarande var kär i Kajsa och om det var därför som de fortsatte tillsammans.  Kort därefter, påsken 1998, reser trion - utvidgad med Kajsas man och dotter - till New York.   ”Kajsa Leander ville absolut att de skulle ta in på SoHo Grand Hotel på West Broadway. De fick betala 320 dollar per rum och Patrik Hedelin tyckte att det var väl dyrt. De betalade ju själva.”  Bolaget skulle inte vara svenskt utan globalt och för att nå det riktigt stora riskkapitalet var nu målet med resan att knyta upp tunga finansiella rådgivare. Första mötet var med Tom Kennedy, en av New Yorks mesta stjärnadvokater och tanken var att hans firma Skadden Arps skulle skänka trovärdighet till projektet. Detta möte beskrivs som den ”första framgången”. På nästa USA-resa hade man bokat upp möten med tio investmentbanker, varav en var JP Morgan som – trots att banken vanligtvis inte sysslade med nystartade företag inom tekniksektorn – ansågs vara tungt nog att få in tunga sporting goods-varumärken som Adidas, Nike och Reebok.   Patrik Hedelin förklarade för JP Morgan att bolaget måste bli ledande globalt för att produkthuvudleverantörerna skulle hoppa på. Marginalerna inom sportartiklar ligger på 50 procent, vilket skulle ge snabb lönsamhet i bolaget.  ”Vi uppskattar vårt kapitalbehov fram till break-even på kassaflödet till 100 miljoner dollar”, förklarade Patrik Hedelin världsvant. De kunde riktigt se hur JP Morgan-bankiren började bolla med siffrorna. Som rådgivare kunde banken ta sju procent i arvode för det kapital de förmedlade. I detta fall fanns således sju miljoner dollar på bordet för banken. Det var ingen dålig affär, ens för en amerikansk investmentbank.”  JP Morgans beslut drog dock ut på tiden. Parallellt hade alla andra kontakter också misslyckats. De hade inte en enda investmentbank som var beredd att gå in i projektet, men Ernst Malmsten och Patrik Hedelin fortsatte spela högt gentemot JP Morgan.  Samtidigt ifrågasattes affärsidén från konsulthåll, av brittiska firman Kurt Salomon Associates. Invändningarna handlade om att inga tillverkare skulle gå med på att deras varor såldes över nätet med 25 procents rabatt och att man valt en svår positionering inom två branscher; både mode och sportkläder.  ”Ernst Malmsten avfärdade invändningarna och förklarade högdraget att ’ni grabbar förstår inte internet’.”   Senare kom liknande invändningar från leverantörerna, bland annat från Pentlands VD Andrew Rubin, som även de avfärdades med att ”den där killen är dum” av Ernst och Patrik.  JP Morgan antog till slut uppdraget, på villkoret att de fick ensamrätt att ta in kapitalet till bolaget och ansvara för börsintroduktionen. Såväl Patrik Hedelin som Leander-Malmsten beskrivs som förvånade över detta och Ernst Malmsten skulle senare komma att skryta om detta med att ”JP Morgan har inte varit med och grundat något företag sedan General Electric.”  JP Morgan hade därmed låtit sig övertygas av de tre svenskarna. De hade fått ett antal referenser, men aldrig kontrollerat de tre personernas bakgrund med till exempel Bokus VD Jerker Nilsson eller investerare som Dag Tigerschiöld.   De närmaste månaderna gick åt till en serie möten runt om i världen; med JP Morgan och ett antal leverantörer i ryggen var det dags att gå på investerarna.   För att få bolaget mer attraktivt för investerarna höjde JP Morgan plötsligt försäljningsprognoserna.  Plötsligt var den 30 procent högre än vad de ursprungligen kommit fram till, ingen i trion opponerade sig dock och Ernst Malmsten tyckte inte att det var orimligt att de skulle klara det.  Över sedvanliga drinkar, vodka med grapefruktjuice, diskuterade Malmsten och Hedelin de finansiella målen. Kajsa Leander var dock sällan med i de samtalen utan höll sig ofta tyst på mötena.  Under ett 40-tal investerarpresentationer, där de tre uppträdde som ”en rockgrupp”, uppbackade av JP Morgan och rådgivare från reklambyråer och konsultföretag, blir dock hennes funktion plötsligt tydlig. Bernard Arnault, chef för franska lyxkonglomeratet LVMH som ansågs extremt viktigt för att få in andra investerare, vill plötsligt inte gå in i projektet. Den möjlighet man såg var att påverka Arnault, en 55-årig fransman, direkt. Nu gällde det att utnyttja de fördelar man hade.  ”Såväl JP Morgan som de tre svenskarna var överens om att det måste bli Kajsa som försökte ringa honom dagen därpå för att få till stånd ett möte. Av ren artighet skulle han vara tvungen att besvara hennes telefonsamtal, trodde de.”  Efter att istället fått skriva ett fax, fick hon honom till förhandlingsbordet och till slut gick han in med 3,8 miljoner dollar. När den första finansieringsrundan stängdes i februari 1999 hade man sålt 32 procent av bolaget för 12 miljoner dollar. Boo.com var således värt över 35 miljoner dollar.  DEL 2: FÖRETAGET  I takt med att personkulten runt Ernst Malmsten och Kajsa Leander växer sig allt starkare börjar alltfler bära samma klädmärken som de bär; dyra kostymer från Paul Smith och Prada och Nike-skor för killarna och Jil Sander-jackor och likadana klänningar som Kajsa för tjejerna. En jurist som anställs, som kommer till jobbet i mörk kostym och dessutom har för vana att skriva sina brev via diktafon får snart syrliga kommentarer från Kajsa.   ”Det är ju inte klokt, vad ska vi med en snubbe i slips och kostym som talar i diktafon dagarna i ända till?. Han strider mot allt vad boo.com står för.”  Kajsa Leander beskrivs som välinformerad om allt vad mode och design heter men som en ”global jetsettare” som gärna åker Concorde mellan olika huvudstäder. Enligt boken tar hon Concorde till New York redan innan de fått finansieringen ordnad och betalar med egna pengar. Hennes egen bakgrund som fotomodell sägs ha lärt henne att ”aldrig visa några rispor på ytan” och att image, rykte och glamour var viktigast av allt. Hennes humörsvängningar och känsloutbrott är väldokumenterade, hon läxar upp marknadsförare som inte tror på aff��rsidén, klagar över att man aldrig får något annat än ”trekantsmackor” under roadshowerna på investementbankerna och sägs i hela projektet mest ha intresserat sig för Boo-sajtens virtuella försäljerska Ms Boo.  Ernst Malmsten däremot, framställs som intelligent och kreativ, med stora mål i sikte redan tidigt i livet och något av en expert på att kringgå trivialiteter och istället ta genvägar.   I samband med den andra finansieringsrundan blir dock likheterna mellan dem tydliga. Under en flygning med Concorde till New York blir de två rejält osams med Patrik Hedelin eftersom de har olika uppfattning om hur mycket pengar som ska tas in. Ernst Malmsten undrar hur länge pengarna räcker och är orolig över att tappa kontrollen över bolaget.  Patrik Hedelin är irriterad över deras naivitet och säger att kvaliteten på månadsrapporteringen är för dålig för att kunna bedöma det och kräver skärpta rutiner.   ”’Aldrig i livet!’, skrek Kajsa argt. ’Det här bolaget ska inte drunkna i en massa administration. Boo.com är ett designlett företag.”  Strax därefter är det personalfest på Boo.com. Egentligen skulle det varit lanseringsfest men lanseringen blev ständigt uppskjuten. Det serveras japanska nudlar, sushi och vodka med grapefruktjuice, jonglörer och cirkusartister uppträder och ’bunnies’ åker runt på rullskridskor. Så tystnar musiken, ljuset släcks och Malmsten-Leander-Hedelin zoomas in av strålkastare ståendes på en balkong. Hedelin griper mikrofonen och säger att man just fått investerare att satsa ytterligare 22 miljoner dollar i bolaget och alla jublar ”ja, ja, ja”. Därefter greppar Kajsa Leander telefonen och skriker ”ni är de mest fantastiska människorna i hela världen” och får samma svar.  Därefter beskrivs hela festen, enligt den artikel i tidningen GQ, ha freakat ur och det påstås ha varit ”ymnigt snöfall” (slang för intagande av kokain) på toaletten. De knarkrykten som ständigt florerat kring Boo.com-kontoret i London förnekas dock kategoriskt av alla tillfrågade – även Patrik Hedelin – tillsammans med talet om de tre C.na (Caviar, Concorde och Champagne).   Annars är medieskrivningarna runt bolaget vid denna tid såväl hårt kontrollerade, av Kajsa, Ernst och PR-firman Hill & Knowlton, som lätt lyriska. Kronan på verket blir när en ung amerikansk, kvinnlig journalist kommer till London för att göra ett reportage om bolaget. Hon festar med Ernst Malmsten i tre dagar, säger till Hill & Knowlton att det var det roligaste jobb hon någonsin gjort och så kommer det sig att Leander-Malmsten hamnar på omslaget av Fortunes ”Cool Companies ’99”-utgåva.   ”Artikeln var okritisk och värdefullare än den största annonskampanj” och ledde till att den arabiske 26-åringen Nader Hariri, ansvarig för familjens investeringsfond Omnia, får upp ögonen för bolaget. Han ringer snabbt upp och ber att få investera 12 miljoner dollar i Boo.coms tredje investeringsrunda. Eftersom den är övertecknad får han bara plöja ner 5 miljoner dollar, men lovas få gå in med ytterligare i en privat, fjärde runda. I oktober 1999 investerar han därmed 15 miljoner dollar till. Sajten har inte lanserats, bolaget har inte sålt för en enda dollar – ändå ligger värderingen på 390 miljoner dollar.  Bilden tecknas i övrigt av ett företag helt utan kontroll. Nyanställda får knappt en plats att sitta och en dator, nyckelpersoner skickas iväg för att ”rulla ut” verksamheten i Spanien med inget annat än ett par tidningsurklipp om Boo.com och en mobiltelefon på fickan. När sajten väl lanseras, november 1999, uteblir försäljningen. Ett 50-tal order per dag kommer in och chefen för de finansiella modellerna, Heidi Fitzpatrick, vill skriva ner prognoserna vilket hon inte får för Ernst.   ”Deras främsta prioritering var att få bolaget börsintroducerat och inte att få en stabil företagsledning”, säger Heidi Fitzpatrick i boken. ”Alla tre tyckte de att de hade kapacitet att skapa ett blomstrande företag.”  Kraschen närmar sig nu med stormsteg. Patrik Hedelin, som upplever sig som alltmer utfryst av Kajsa och Ernst, förvånas över att styrelsen fortfarande inte ställer några kritiska frågor om verksamheten. Internt håller saker och ting på att rämna; alla hoppas på en stark julförsäljningen men istället tvingas man rea bort stora lager. Intäkterna uteblir samtidigt som kostnaderna dragit iväg internt. Samtidigt blir pressklippen alltmer negativa och persondyrkan runt Kajsa och Ernst avtar i snabb takt. Flera anställda lämnar bolaget och plötsligt börjar Morgan Stanley, som varit en av de som konkurrerat om att ta bolaget till börsen, ställa krav på att viss försäljning ska uppnås innan introduktion är möjlig. Bolaget håller på att förblöda och även investerarna nu åt tumskruvarna genom att kräva Hedelins avgång och att grundartrion själva ska gå in med 3 miljoner dollar i den femte finansieringsrundan. Processen slutar med att Goldman Sachs och Robertson Stephens drar sig ur. JP Morgan lovar dock att även fortsättningsvis ”föra fram boo-visionen”, att ta in 40 miljoner dollar och ta bolaget till börsen.     FOTNOT: Boken är utgiven på Bokförlaget DN)