Det Nya Dagligvarubolaget: En aptitlig blandning

Från att ha varit en lättbegriplig, framgångsrik och renodlad dagligvarukedja förvandlas Hemköp genom kusinäktenskapet med D&D Dagligvaror till en mera svårgreppbar koncern. Tyngdpunkten i den nya koncernen förskjuts, åtminstone initialt, från detaljist- till grossistledet. Hemköp får samtidigt samleva med en brokig skara av andra helägda och framför allt handlarägda butiker med olika namn, huvudsakligen i Sverige, men även i Finland.

En viss osäkerhet svävar fortfarande över det företag, som ännu går under arbetsnamnet Det Nya Dagligvarubolaget, där D&D Dagligvarors och Hemköps aktieägare ännu inte har fattat det formella beslutet om samgående. Det är heller inte klart vem som blir VD för det nya bolaget.

Ny Dag

När de gäller namnet så kan Affärsvärlden föreslå det revolutionära Ny Dag, vilket kan passa för den nya era som företaget och hela branschen står inför.

För det står helt klart att den traditionella och i många avseenden tröga dagligvarubranschen står inför stora förändringar. Internationaliseringen är i full gång i denna tidigare nationellt präglade bransch. Den holländska dagligvarugiganten Aholds köp av 50 procent av ICA AB i december 1999 är den händelse som har lyft ögonlocken på de nordiska branschaktörerna. Fram till dess hade den nordiska marknaden varit en intern nordisk affär. De enda undantagen är tyska Edeka och lågprisspecialisten Aldi som har kapat åt sig runt 4 procent var av den danska marknaden. (Se artikel sid. 39-41)

I en mogen bransch, med allt mera avreglerade nationella marknader, handlar det helt enkelt om att ta tillvara de storleksfördelar som finns inom inköp och logistik för att klara konkurrensen och hålla uppe lönsamheten. Det handlar också om att snabbt kunna ta till sig och kapitalisera på nya inköpsmönster och preferenser hos kunderna, till exempel handel via internet. Att snabbt kunna föra över vinnande koncept och system från en marknad till en annan är en viktig konkurrensfaktor. Den som håller lägst priser och ger bäst service vinner.

Förändringarna drivs också av att många nationellt dominerande leverantörer till dagligvaruhandeln också har börjat vandra på samma internationella väg. Det svenska mejeriföretaget Arlas fusion med den danska kollegan MD Foods är ett exempel på detta.

Men det som har fått det att brinna under fotsulorna på de europeiska detaljhandels- och dagligvaruföretagen är den mycket framgångsrika amerikanska lågpriskedjan Wal-Marts inträde i Europa. Wal-Marts etablering har skett stegvis. Det första steget togs genom förvärv av ett par mindre kedjor i Tyskland. Det riktigt stora klivet tog Wal-Mart när bolaget förra året köpte Storbritanniens tredje största dagligvarukedja, Asda. Men det expansionshungriga Wal-Mart gör knappast halt där, även om Norden knappast är den marknad som ligger närmast tillhands.

Våg av affärer

Amerikanernas framfart har framkallat en konsolideringsvåg bland de europeiska dagligvaruföretagen. Fusionen mellan de båda franska, men internationellt verksamma, jättarna Carrefour och Promodès är den senast genomförda storaffären. Det går också dagligen nya rykten om kommande stora förvärv och fusioner. Tyska Metro och brittiska Kingfischer är de hetaste fusionskandidaterna. Den problemdrabbade brittiska prestigekedjan Marks & Spencer är den mest omskrivna uppköpskandidaten.

Att allt fler av dagligvaruföretagen är börsnoterade bidrar också till att pressa fram ytterligare affärer. Kapitalmarknaderna kräver tillväxt och då är uppköp den lättaste och ibland den enda framkomliga vägen. Mellanhänderna i form av investmentbankerna är förstås villiga att smörja detta förvärvsmaskineri.

Med detta omvärldstryck är det inte särskilt märkligt att Axel Johnson väljer att konsolidera sina företag och sitt ägande inom dagligvarubranschen. Axel Johnson kontrollerar ju 66 procent av rösterna och 44 procent av kapitalet i Hemköp och 50 procent av röster och kapital i D&D Dagligvaror. I det nya bolaget får Axel Johnson 47 procent av röster och kapital. Det internationella trycket har nog också fått tidigare tveksamma handlare inom den gamla D-gruppen, vilka äger hälften av D&D Dagligvaror, att inse det nödvändiga med denna fusion.

Axel Johnson säljer dessutom in sina båda helägda dagligvarurörelser Spar Sverige, Spar Inn Snabbgross och bolagets aktier i Spar Finland till det nya bolaget. Därutöver ska det nya bolaget köpa Merita Nordbankens aktier i Spar Finland. Bolaget får därmed ett ägande som motsvarar knappt 66 procent av rösterna och 40 procent av kapitalet i Finlands fjärde största dagligvarugrupp (med en marknadsandel på cirka 10 procent). Förvärvet av den finländska rörelsen för motsvarande 223 miljoner kronor skall främst ses som ett sätt att få ett fotfäste i Finland. Synergivinsterna är relativt små.

Näst störst i Sverige

På den svenska dagligvarumarknaden blir det nya bolaget, inklusive de minoritetsägda och handlarägda butikerna, näst störst efter ICA och får en tjugoprocentig marknadsandel. Det är också inom den svenska delen som de största samordningsvinsterna finns i den nya koncernen.

Styrelserna räknar med att synergivinsterna inom tre år ska uppgå till 400 miljoner kronor på årsbasis för den nya koncernen. Någon specifikation över var dessa vinster finns att hämta ges emellertid inte.

Större delen, minst 250 miljoner kronor, kan nog hänföras till det pågående fusionsarbetet inom D&D Dagligvaror, som ju bildades så sent som för ett år sedan. Detta motiverar också värdet på D&D i förhållande till det idag väsentligt lönsammare Hemköp.

Intern konflikt

Vad gäller värdet på Hemköp så har kursen pressats av den intressekonflikt som har funnits genom att huvudägaren också har ägt bolagets huvudleverantör. I framtiden flyttas denna intressekonflikt ett steg vidare till att beröra de fristående handlarna, som kanske hellre ser att huvuddelen av vinsterna genereras i butikerna och inte i Det Nya Dagligvarubolaget.

En av den nya koncernens största utmaningar blir rimligen att få alla intressenter att jobba åt samma håll. Men genom eget aktieägande kan kanske ändå en intressegemenskap skapas.

Samordningsvinsterna kan enligt planerna främst hämtas hem genom en större samordning av inköp, förbättrad logistik, gemensamma IT-plattformar, kompetensutbyte, sänkta administrationskostnader samt inte minst att minska den stora floran av butiksprofiler. Det gäller i fortsättningen att anpassa butiksnätet till den profil och det koncept som ger bäst lönsamhet.

Ett viktigt led i att öka intjäningen i koncernen är att öka antalet helägda butiker. Ambitionen står inte uttalad i prospektet men det är uppenbart att Hemköp sitter på nyckeln till framgång. Hemköp är ju med en rörelsemarginal på 3,5 procent en mycket lönsam dagligvarukedja även i ett internationellt perspektiv. Hemköps största problem har varit att hitta nya butikslägen för att kunna växa. Visserligen har Hemköp haft ett etableringssamarbete med gamla D-gruppen, men med den direkta ägarkopplingen bör etableringarna kunna snabbas på. Det Nya Dagligvarubolaget har ju hembud på utestående aktier i såväl butiker där bolaget redan har ett minoritetsägande liksom på de flesta av de handlarägda butikerna.

Men det är naturligtvis viktigt att också slå vakt om det entreprenörskap som finns bland de enskilda handlarna. D&D-handlarna har ju visat sig vara snabba på att anpassa verksamheten till nya efterfrågemönster. Det Nya Dagligvarubolaget är exempelvis ledande i Sverige inom den växande lågprishandeln och många handlare har varit tidiga med att lansera handel via internet.

En modell är att utveckla samarbetet mot mer franchising, där det nya Dagligvarubolaget tar ett större ansvar för koncept- och affärsutveckling. Därigenom kan företaget också ta ut en högre licensavgift än vad som sker idag.

Klarar koncernen att realisera samordningsvinsterna innebär det en vinst på cirka 750 miljoner kronor efter finansnetto från 2002. Rörelsemarginalen skulle därmed öka från 1,3 procent (pro forma 1998) till 2,5 procent, om man samtidigt antar att försäljningen ökar med 4 procent per år. Den långsiktiga målsättningen över en konjunkturcykel är att nå en genomsnittlig marginal på 3 procent.

Ingen omöjlighet

Det målet är knappast orealistiskt om man beaktar att Hemköp genererar en rörelsemarginal på 4,5 procent på konsoliderad nivå. Då antas D&D varuförsörjning, som levererar hälften av Hemköps varor, generera en rörelsemarginal på 2 procent.

En uttalad ambition är att växa genom förvärv. Det största hindret för att förverkliga dessa planer ligger emellertid i koncernens uppsatta soliditetsmål på 20 procent. Per den 30 september 1999 låg soliditeten på 14 procent, men kan förväntas stiga till 16 procent när den beslutade försäljningen av finansbolaget Handelskredit genomförs.

Köper för fem miljarder

Kassaflödesmässigt tål emellertid koncernen en väsentligt högre belåning. Infrias den förväntade resultatökningen stiger räntetäckningsgraden till 8,5 med oförändrad belåning. 1998 var siffran 4,5.

Med tanke på den relativt stabila intjäningen skulle en genomsnittlig räntetäckningsgrad på 3 inte vara alltför aggressivt. Det skulle innebära att det frigörs ett förvärvsutrymme på minst fem miljarder kronor de närmaste kommande tre åren.

Den låga bokförda soliditeten är ju också en chimär. Värderas det egna kapitalet till marknadsvärde är ju soliditeten 45 procent. Kanske är det Axel Johnson-koncernens erfarenheter från finanskrisen som ligger bakom denna försiktighet. Men genom börsnoteringen har ju bolaget också möjlighet att betala förvärv med egna aktier.