Familjeföretaget som är sin egen bank

Det bullrar, skakar och dammar bakom byggnadsställningarna i hörnet Drottninggatan/Mäster Samuelsgatan i Stockholms city. Inget märkligt med det. Tecknen på att den svenska byggsektorn vaknat igen blir allt fler. Men det intressanta är att en stor del av det huskomplexet, som ägs av H&M:s huvudägare Stefan Persson, kommer att hysa klädjättens huvudkontor. Nya, specialanpassade lokaler ska ersätta de gamla i Salénhuset några kvarter bort.

Här skulle man kunna ana en viss extravagans. Lokalerna blir nya. Men knappast överdådiga, för det hade varit ett alltför markant brott mot kulturen i bolaget. H&M har snålat med resurserna i decennier och lyckas, trots sin storlek, successivt höja effektiviteten i organisationen. Till exempel har de senaste åren flera landbolag fått “fadder-ansvar” för expansionen in i grannländerna. Att Österrike ansvarar för Ungernsatsningen och USA för etableringen i Kanada gör att investeringarna i administration och logistik blir klart mindre än de skulle ha varit annars.

Pengar brukar inte heller avgöra om konfektionsföretag lyckas internationellt. Trots stora satsningar har ju både Lindex och JC misslyckats ute i Europa.

– Inget är så svårt som att växa utomlands. H&M är väldigt skickliga, och de har också en organisation som är uppbyggd för expansion. Men allt hänger på om man kan kommunicera med kunderna på rätt sätt. Kapitalstyrka i sig betyder ingenting, säger Mikael Sandström, ordförande i sko- och textilhandlarnas branschorgan.

Om så är fallet, varför behöver då H&M ha en jättelik kassa? Ett argument skulle kunna vara att man vill garantera sin långsiktighet. Det tar tid att få en landorganisation att gå runt och i H&M:s fall dröjde det över tio år innan man nådde break-even i Tyskland.

Ett annat argument skulle kunna vara att man behöver ekonomiska reserver för att kunna utnyttja goda affärstillfällen. “Den enkla skomakarfilosofin som följts i decennier var att hålla en rejäl buffert med egna pengar för att kunna slå till hårt och snabbt, och utan att behöva fråga någon om lov”, skriver Bo Pettersson i boken “Handelsmännen” som handlar om H&M:s framväxt.

Men ingen av dessa förklaringar stämmer. För att kunna agera långsiktigt krävs inte soliditetstal kring 80 procent. Och H&M:s enda storförvärv var när man köpte postorderfirman Rowells 1980.

– Förutom enstaka butikslägen har vi köpt elva butiker i Holland 1989, sex butiker i Österrike 1996 och tio butiker av Gap i Tyskland häromåret. Men det är allt, säger Pär Darj, investor relations-ansvarig på H&M.

I stället är H&M:s kassa överfull för att den helt enkelt har blivit det. Klädbranschen binder inte mycket kapital, och därför har hög tillväxt och snabb kapital-ansamling kunnat gå hand i hand. Sedan 1999/2000 har omsättningen vuxit från 36 miljarder kronor till 63 miljarder samtidigt som soliditeten har ökat ytterligare, från 75,7 till 79 procent. De senaste fyra åren har antalet butiker ökat med 57 procent till nära 1100. Men trots den kraftiga tillväxten har alltså balansräkningen blivit än starkare.

H&M:s fenomenala utveckling gör att Stefan Persson med familj – som äger 69 procent av rösterna och 36 procent av kapitalet – får en allt större del av sina tillgångar bundna i bolaget.
Bristande riskspridning till följd av snabba vinstökningar är förstås mer ett lyxproblem än ett riktigt problem. Ändå är situationen knappast optimal.

Bättre riskspridning är rimligen ett önskemål från huvudägaren, som ökat sina andra placeringar en hel del på senare år. Det har bland annat skett genom fastighetsbolaget Ramsbury. I det ljuset bör man också se de senaste årens mer generösa utdelningspolitik. H&M har inget uttalat mål när det gäller utdelningen, till skillnad från den klart uttalade ambitionen för rörelsens expansion, som innebär att antalet butiker ska öka med 10 till 15 procent årligen.

Likväl har utdelningen ökat rejält de senaste åren, från 1,35 kronor per aktie 1999/2000 till 8 kronor det senaste räkenskapsåret. H&M har dessutom genomfört stora engångsutskiftningar.

Påverkar då de urstarka finanserna H&M:s verksamhet? Kanske i den meningen att den organiska tillväxten kan vara så hög. Men knappast annars. Ledningen får då och då propåer från konkurrenter i branschen som vill få H&M att spendera pengar på att köpa deras företag.

– Vi är intresserade av butikslägen men inte av varumärken, och då brukar priset bli så högt att det inte längre är intressant, säger Pär Darj.

Investeringar i nya lager och logistiksystem ligger närmare till hands. Pär Darj säger att “någonstans finns det ett trappsteg” där man måste öka kapaciteten. Men hittills har H&M lyckats möta ökad volym med att snabba på flödena.

I organisationen upplever man det heller inte som att pengarna bränner i fickorna, trots att företaget är så rikt. Produkterna och företagskulturen är så intimt förbundna med lågt pris, låga kostnader och snabb expansion att ett H&M som är “fat and happy” är ett så fjärran scenario att det upplevs som omöjligt. Företagskulturen är alltså så stark att den “tål” en skyhög soliditet.