Hans bästa tid är nu

När Björn Rosengren tillträdde som vd för Sandvik den 1 november 2015 återstod en sista nedåtkörare för bolagets aktie på börsen. Efter en botten­notering i januari 2016 har resan pekat spikrakt uppåt, och efter en uppgång på 100 procent är Björn Rosengren på väg att bli en av börsens mest hyllade vd:ar. Det är lätt att tro att kursfördubblingen är Rosengrens verk allena sedan han stöpt om organisationen, dragit ned på kostnader och därmed höjt lönsamheten. I själva verket har han dels dragit nytta av det arbete som den kritiserade företrädaren Olof Faxander gjorde, dels har han haft en närmast osannolik tur med konjunkturen.

Sandviks kursresa sedan början av fjolåret kan delas upp i två delar – den första hälften motsvarar ungefär det första och andra kvartalet 2016. Den uppgången var till största del en förhoppningseffekt. Björn Rosengren var nytillträdd och likaså hans ord­förande Johan Molin, som till vardags är vd på Assa Abloy. De båda är samkörda sedan tidigare då de varit divisionschefer samtidigt på Atlas Copco. SCA-skandalerna som hade kladdat av sig på Olof Faxander var överstökade. Den sistnämnda fick ta rollen som syndabock för fyra års underprestation i aktiekursen. Nytt friskt blod i ledningen i form av ett förmodat dream team från ­Atlas var tillräckligt för att lyfta aktien.

Den andra delen av kursresan har fått bränsle av att bolaget faktiskt börjat gå bättre. Sandviks rörelseresultat började sakta förbättras under det andra kvartalet 2016, för att sedan accelerera uppåt. Detta skedde samtidigt som försäljningen fortsatte att vika nedåt. Bolaget kunde alltså visa upp ökande lönsamhet på en vikande marknad. Slutsatsen som aktiemarknaden drog var att Sandviks nya ledarduo gjorde något som var rätt. På sluttampen av den här perioden, främst i första kvartalet i år, har dessutom försäljningen tagit fart. Med vässad lönsamhet per såld krona gör det att vinsten på sista raden nu spänstar uppåt med fin hävstång.

Sandvik tjänade under det första kvartalet i år 3,1 miljarder kronor, vilket var 56 procent bättre än samma kvartal året innan. Försäljningen ökade med 5 procent och order­boken tjocknade med 16 procent. Lönsamheten per såld krona var drygt 14 procent.

Björn Rosengren tar emot Affärsvärlden i ett soldränkt World Trade Center i Stockholm där bolaget alltjämt har sitt säte. Han håller själv med om att konjunkturuppgången kommit mycket vältajmat.

– Om försäljningen hade tagit fart ett par kvartal tidigare hade vi fått svårt att hinna med organisationsförändringen. Nu kom uppgången precis när vi hade gjort förändringarna. Vi befinner oss mitt i sweet spot, främst på gruvsidan, och den här kraften i konjunkturuppgången har jag inte sett sedan ”the rise of China”, säger han och syftar på det som även kallades superkonjunkturen mellan 2005 och 2007.

När man talar med folk som jobbar på Sandvik framgår det att de börjar känna igen sig igen, efter omorganisationer som Olof Faxander hade stått för. Framför allt har Faxander kritiserats för att ha centralstyrt företaget på ett sätt som inte varit förenligt med en djupt rotad företagskultur. Bland annat flyttade han huvudkontoret från Sandviken till Stockholm.

Björn Rosengren, som varit affärsområdeschef för gruvdelen på konkurrenten Atlas Copco, tog med sig ett sätt att tänka därifrån som går ut på decentralisering, att lägga affärsansvaret på divisionscheferna. På Sandvik har han tagit modellen ytterligare ett steg och lägger hela affären, med totalansvar för produktutveckling, försäljning, intäkter och kostnader ända ut till produktområdes­cheferna vilket är två och i vissa fall till tre chefsnivåer ­under honom själv. Syftet är att skapa en entreprenörsanda i varje enhet, snabbhet från beslut till handling och med ansvar för kostnaderna.

En fackrepresentant beskriver situationen i uteslutande gillande ordalag och att arbetsro börjat sprida sig inom Sandvik. Han beskriver Björn Rosengren som rak och tydlig, en man som kallar en spade för en spade samtidigt som han känt in vad som sitter i väggarna på Sandvik.

Björn Rosengren själv flaggar dock för att innevarande år kan bli jobbigt i delar av ­organisationen.

– Under förra året satte vi organisationen på ledningsnivå. Men vi har fortfarande 5,5 miljarder kronor i kostnader centralt och vi ska trycka ut större delen av dessa på ­affärsområdena. Det handlar om hr, it och finans. Det kommer att ta hela detta år att genomföra det, och det kan tyvärr bli en jobbig process i delar av ­företaget, säger han.

På marknaden är analytikernas syn på Rosengrens strategi att strukturgreppen haft en avgörande inverkan. Det som kallas ”the Atlas Copco way” (och som Björn Rosengren nu kallar ”the Sandvik way”) har blivit högsta mode i bolagsstyrning och tillämpas i stor utsträckning även i finska industri­företag efter Björn Rosengrens fem år som vd på fartygsmotortillverkaren Wärtsilä.

Men det som återstår av omorganisationen uppfattas på marknaden som hygienfaktorer och är intecknat i aktiekursen. Många har dragit ned sina köprekommendationer till behåll eftersom aktien med råge redan har svarat på Björn Rosengrens leverans.

Vad man undrar nu är hur tankarna går på längre sikt. Peder Frölén, analytiker på Handelsbanken, har skrivit en analys på temat hur Sandvik ska möta de disruptiva krafter som satts i rörelse av energiomställningen, digitaliseringen och de konsekvenser det får för industriföretagens affärsmodeller.

Frågorna är till exempel vilka planer Sandvik har för sin 3d-skrivarteknik och i vilken mån denna kannibaliserar på huvudaffären som är skärande verktyg? Vad gör Sandvik när bilar drivs med elmotorer som inte, likt förbränningsmotorer och växellådor, behöver formas med Sandviks verktyg?

Björn Rosengren suckar och antyder att han hört dessa frågor förr.

– Jag ser ingen av förändringarna i industrin som något avgörande hot mot Sandvik under överskådlig tid. Vi är väl framme i teknikutvecklingen. Vår 3d-skrivarteknik är ett komplement till våra skärande verktyg och kommer att så förbli under så lång tid att vi hinner pröva oss fram i den affären. Vi borde ha goda förutsättningar att vara framgångsrika inom 3d, men ett break even i den ­affärsenheten dröjer säkert tre till fyra år, säger han och fortsätter:

�� Det är sant att Sandviks verktyg knappt alls behövs vid tillverkning av en bil med enbart elmotor. Men vad gäller elbilar tror vi att de flesta bilar i en ganska lång övergångsfas kommer att vara hybrider, och sådana bilar kräver ännu mer behandling av våra verktyg än konventionella bilar.

Med detta säger han dock inte att Sandvik lutar sig tillbaka i en föränderlig omvärld. Affärsområdena lanserar nya produkter i en rasande takt och man tittar för fullt på kompletteringsförvärv av bolag som har ny specialkompetens. Det handlar till exempel om programvarubolag inom cad-system, mätteknik och specialbolag inom skärande verktyg.

Något nytt större förvärv av strukturell karaktär ligger dock inte i korten i dags­läget, även om förutsättningarna för det har förbättrats sedan Sandviks nettoskuld det senaste året har bantats kraftigt. Björn ­Rosengren är fortfarande fokuserad på att restaurera Sandviks själ.

Han har dessutom inga planer på att sälja affärsområdet Sandvik Materials Technology, förkortat SMT. Affärsområdet tillverkar specialstålprodukter, har koncernens lägsta lönsamhet med en rörelsemarginal på 10 procent och har länge setts som en försäljningskandidat.

– SMT låg ju mer eller mindre på säljlistan när jag kom in, och det bidrog till att jag fick lite förutfattade meningar om det i ett tidigt skede. Men ju mer jag tittat på SMT desto mer gillar jag det. SMT har affärsenheter som går fantastiskt bra och här finns otroligt mycket kompetens som även de andra ­affärsområdena drar nytta av, säger han.

Att det löper en våg av renodling och avknoppning inom industrin med delningen av Atlas Copco som färskt exempel är inget som Björn Rosengren vill kommentera. Atlas Copco säljer dessutom anläggningsmaskinsföretaget Dynapac, ett från början misslyckat förvärv som faktiskt hade Björn Rosengrens signatur. Den affären framhålls nu som hans enda plump i protokollet.

– Jag vill inte recensera andras strategier. Vad jag vill säga om Sandvik är att ja visst, det är ett konglomerat med vitt skilda verksamheter, men kärnan i företaget är människorna och den kompetens de besitter. Under min tid hittills på Sandvik har jag ­insett att Sandvik har en starkare brukskultur än Atlas Copco och hur centralt Sandviken är för ­företaget. Samtidigt har vi 45 000 medarbetare över hela världen som bidrar till synergier och korsbefruktning.

Han menar att den decentraliserade organisationen är nyckeln till att göra konglomeratet välfungerande. Detta kombinerat med en gemensam jobbmarknad inom koncernen, den starka Sandvik-andan och en uppförandekod som hänger ihop med den, gör att Björn Rosengren inte blinkar när han står upp för en sammanhållen koncern som innehåller mer än 30 vitt skilda verksam­heter och tiotusentals enskilda produkter.

Det finns dock ett par enheter på säljlistan. Helt nyligen meddelade Sandvik att man säljer tillverkningen av svets- och rostfri tråd. Affären ger upphov till en kostnad på 450 miljoner kronor. Sedan är det produktområdet Mining Systems som dels tillverkar transportband för gruvindustrin, dels designar lösningar för gruvdrift. Sandvik har reserverat 800 miljoner kronor i reaförlust för denna affär.

– Vi är i slutfasen av förhandlingar med två industriella köpare som avser att köpa varsin del av Mining Systems. Jag hoppas att vi kan skriva kontrakt med bägge innan detta kvartal är slut, säger Björn Rosengren.

Därutöver är det som kallas Other Operations till salu. Här ingår något som kallas Process Systems som främst tillverkar breda transportband och Hyperion som tillverkar hårda material. Affärsområdet har en ­total omsättning på 4,7 miljarder kronor, är ­lönsamt, men bedöms inte passa in i Sandvik på lång sikt.

– Vi har en rad intressenter på Process Systems och vi väntar in slutbud senast den 1 juni. När det gäller Hyperion startar försäljningsprocessen till hösten, säger Björn Rosengren.

Det är svårt att inte jämföra Sandvik med Atlas Copco som i allt väsentligt är numret större. Framför allt är Atlas Copcos lönsamhet klart bättre än Sandviks. Björn Rosengren håller med om att så länge det gäller jämförbara områden så finns ingen anledning till att Sandvik skulle vara sämre, till exempel när det gäller gruvutrustning. Där har Atlas Copco en rörelsemarginal på ­nästan 20 procent medan Sandviks affärsområde SMRT, Sandvik Mining and Rock Technology, ligger på dryga 14 procent.

– Det går inte att åstadkomma stora lönsamhetsförbättringar på kort tid. Men med många små förbättringar över tid kommer vi knapra in på Atlas. Jag var gruvchef på ­Atlas i nio år och under den tiden ökade lönsamheten från 10 till 22 procent, säger Björn ­Rosengren.

Av: Gunnar Wrede

Björn Rosengren om gruv­industrin

Gruvindustrin har haft en lång period av låg investeringsaktivitet. Nu har gruvföretagen börjat göra ersättningsinvesteringar, de byter ut försliten utrustning. Det gör att vi ser ett bra uppsving i vårt affärsområde för gruvutrustning, SMRT. Men några investeringar i expansion eller helt nya gruvor har vi inte sett till ännu. Ett område där investeringarna fortfarande inte tagit fart är koppargruvor. Koppar är vanligt i Sydamerika och därför släpar den sydamerikanska marknaden efter för Sandvik.

Sandvik

Huvudkontor: Stockholm.

Styrelseordförande: Johan Molin.

Omsättning 2016: 81,5 miljarder kronor.

Resultat före skatt 2016: 9,4 miljarder kronor.

Börsvärde: 170 miljarder kronor

Antal anställda: 44 800.

Marknad: Försäljning i över 150 länder av skärande verktyg för metallbearbetning, maskiner, tjänster och tekniska lösningar för gruv- och anläggningsindustrin, produkter i avancerat rostfritt stål och speciallegeringar samt produkter för industriell värmning.