Kan vd:n klara sig utan sin tröstnapp?

I de flesta företag och organisationer är hösten budgettid. För en del börjar jobbet med att lägga fast nästa års riktlinjer redan under sommarmånaderna. Budgetmöten är ofta dystra tillställningar. Är de också onödiga?

Självfallet behövs god ekonomistyrning, särskilt i turbulenta tider. En vanlig uppfattning är att kostnaderna kontrolleras genom strama budgetar och kloka prognoser. Den inställningen börjar ifrågasättas.

I svenskt näringsliv finns få försvarare av traditionell detaljbudgetstyrning. Svenska företag tenderar att ha plattare organisationer och mer delegerat ansvar än företag i andra länder. Likväl tas prognoser och budgetramar för givna både i Sverige och utomlands. Vd:s förkärlek för överblick – även om det han eller hon överskådar är av tvivelaktig kvalitet – skildras i en nyutkommen bok. I “Beyond Budgeting” (Harvards Business School Press, 2003) refereras till “den varma känsla koncernchefer erfar när de läser sina prognoser för helårsresultatet”.

Men budget- och prognosarbete behövs inte. Det säger den ene av bokens två författare, den brittiske ledarskapstänkaren Robin Fraser, till Affärsvärlden.

– Årliga planeringsprocesser är föråldrade företeelser. De förstärker hierarkier och inlärda beteenden. Det är mycket bättre att arbeta med mål och utvärdera i efterhand.

Han säger att flera internationella företag nu ser över sina budgetprocesser. En del, som Unilever, överväger att avskaffa dem helt. Fraser och hans medförfattare Jeremy Hope driver ett nätverk i frågan där ett antal namnkunniga storföretag är medlemmar. Bland dem finns Deutsche Bank, it-företaget Cognos, IBM Business Consulting och revisionsfirman Deloitte & Touche.

Erfarenheterna från de bolag som också har tagit steget – alltså slopat budgetarna – är goda. Här finns minst tre nordiska företag: Handelsbanken, bygghandelsföretaget Ahlsell och den danska kemikoncernen Borealis. Pionjären på området var Jan Wallander. Han avskaffade budgetering när han i början av 1970-talet tog över som vd för då kristyngda Handelsbanken.

På den tiden var budget- och prognosexcesser vanliga i den centrala planeringen. Långtidsstudier av förväntade kundbeteenden och teknikskiften sågs som naturliga i en reglerad världsekonomi. Sedan dess har de planekonomiska ansatserna förstås rensats ut och hierarkiska organisationer blivit plattare. Men under 1990-talet började många företag fokusera starkare på aktieägarvärde. Det medförde att de höjde plan- och prognosambitionerna. Åtskilliga storföretag serverade finansanalytikerna flerårsprognoser som hade föga med verkligheten att göra.

Efter börsraset har det blivit mer sällsynt att bolag ger prognoser.

Handelsbankens affärsmodell är väl känd. Banken har länge framhållit att dess budgetlösa struktur gör organisationen särskilt kostnadsmedveten. Men framgångarna beror också på vinstdelningen med personalstiftelsen Oktogonen och på svag konkurrens i den svenska finanssektorn.
Exemplet Ahlsell är mindre känt. Men väl så intressant.

– Att arbeta med budget ger en falsk och onyttig trygghet. Otrygghet innebär att man blir mer vaksam på förändringar som man bör agera på, säger Gunnar Haglund, ekonomidirektör på Ahlsell.

Ahlsell avskaffade budgetar och prognoser 1996, då företaget ingick i Trelleborgskoncernen. I dag är huvudägaren riskkapitalbolaget Nordic Capital.
I stället arbetar företaget med så kallade befogenhetsramar, för investeringar och andra projekt. De finns både på lokal och på regional nivå.

– Systemet passar oss eftersom vi mest arbetar lokalt. I stället styr vi med nyckeltal, i första hand rörelseresultat i procent av omsättningen, säger Gunnar Haglund.

Bolaget har anläggningar på 150 platser i Norden och är uppdelat i många små resultatenheter. Varje enhet har ett fåtal anställda. Det gör prestationerna lätta att mäta, vilket görs månadsvis och rankas i den så kallade Ahlsvenskan. Under oktober vanns exempelvis ligan inom vatten, värme och sanitet i Sverige av Uppsala. Givetvis finns bonusprogram kopplade till Ahlsvenskan.
Den stora fördelen är, enligt bolaget, att avsaknad av budget fokuserar uppmärksamheten på det viktiga, resultatet. Ingen kraft slösas på planering, argumentering och lobbying uppåt, mot huvudkontoret, för att få förmånlig behandling i budgetprocessen.

En annan fördel är att man slipper tidsödande gissningslekar om omvärldsförändringar på makronivå. Det har petrokemibolaget Borealis noterat.

– Vi kan inte nämnvärt påverka våra inköps- och försäljningspriser. Därför blev prognosarbetet rena lotteriet, säger vice vd Bjarte Bogsnes i en intervju i “Beyond Budgeting”.

Alla företag har förstås inte samma förutsättningar. Företagskulturen kan till exempel vara svag, eller också kan bolagen vara verksamma på vitt skilda marknader. I sådana fall behövs förmodligen hårdare styrning, via budget.
Behovet av att “avbudgetera” är förmodligen, medger Robin Fraser, mindre i Sverige än på andra håll där organisationerna styrs på ett mer hierarkiskt sätt. Men han vidhåller att även svenska företag kan spara stora pengar på att avskaffa budget- och prognosarbetet.

– Volvo Personvagnar har till exempel uppskattat att 15-20 procent av ledningens tid ägnas åt budget- och prognosarbete. Här finns en stor potential, säger Fraser.Fördelar med en budget:
+ Fokusering på resultatet
+ Större flexibilitet
+ Mindre centrala funktioner
+ Mer hängiven personal

Nackdelar med en budget:
– Kräver stark företagskultur
– Kan skapa oklarhet
– Tar tid att genomföra.
___________________________

BUDGETLÖSA FÖRETAG
– Handelsbanken
– Ahlsell – bygghandelsföretag.
– Borealis – dansk kemikoncern.
– Rhodia – fransk kemikoncern
– UBS – schweizisk bankv