Köp inte företagsluft

Hösten 2001 föreslog Alan Wilson, chefen för Skandias stora brittiska rörelse, att koncernen skulle göra en affär. Förslaget framfördes till dåvarande vd:n Lars-Eric Petersson och gick ut på att Skandia borde köpa fondmäklarkedjan Bankhall. Petersson samtyckte och den 19 december samma år offentliggjordes affären. Köpesumman blev 3,2 miljarder kronor.

Bankhall-affären är ett talande exempel på hur ett företagsköp kan gå riktigt, riktigt snett. För ett par veckor sedan, den 22 augusti 2005, erkände Skandia misslyckandet. Innehavet i Bankhall skrevs ned, ytterligare en gång, nu till 350 miljoner. Nästan 90 procent av värdet har alltså smält bort sedan 2001.
Det brittiska förvärvet är inte typiskt. Få företagsköp får en så eländig utveckling. Men det som affären särskilt visar, är hur vanskligt det kan var att expandera i tjänstesektorn. Praktiskt taget hela köpesumman i Bankhall var goodwill, det fanns alltså ingen egentlig substans i verksamheten.

Ändå fanns det – i det läge som rådde på sommaren/hösten 2001 – en hel del som talade för förvärvet. Köpet av Bankhall sågs inte som någon “idiotaffär”, vare sig externt eller bland gräsrötter inom Skandia. Tvärtom fanns flera faktorer som talade för upplägget.

För det första förväntade sig hela den brittiska försäkringsbranschen att marknaden skulle avregleras i någorlunda snabb takt under de kommande åren. I det läget skulle Skandia få en prima position som ägare till den största mäklarkedjan. Avregleringen kom emellertid inte.
För det andra ansågs det, även bland utomstående, att köpet av Bankhall skulle ge stora intäktssynergier. Det visade sig vara fel.
För det tredje framstod risken i affären som begränsad. Skandia avsåg nämligen att ta in flera andra bolag som minoritetsägare när man väl kommit över Bankhall. Vidare var det, trots allt, fråga om en liten investering. Bankhall var inte stort nog för att kunna bli en kvarnsten för Skandia. Dess värre anslöt sig bara en enda minoritetsägare.

Dessutom levde finansbranschen hösten 2001 i ett klimat som fortfarande i viss mån präglades av börsbubblan. Värdena på finansiella företag hade då varit i fallande i ett drygt år, men de var fortfarande höga. Var tre miljarder för en mäklarkedja dyrt? Ja. Var det absurt dyrt? Nej.

Fyra år senare, när förvärvsaktiviteten börjar komma i gång igen på allvar, är Bankhall-historien en nyttig påminnelse om svårigheterna med att slå ihop två företag. Som vi har sett visade sig ingen av de tre förmodade plusposterna i förvärvskalkylen hålla. Till detta kom att affären innehöll flera ytterligare felbedömningar från Skandias sida. Alla är klassiska missgrepp, och här är Skandia inte på något sätt unikt.

Hur kan man undvika sådana fadäser?
En metod är förstås att noga, noga analysera de företag man eventuellt vill köpa. Medicinteknikföretaget Getinge är ett bra exempel på köpare som gör det.

En annan väg är att också planera själva övertagandet minutiöst, vilket Assa Abloy ansågs vara mästerliga på under sin långa expansionsfas på 1990-talet. I en rapport häromåret från konsultfirman McKinsey betonas till exempel vikten av att genast knyta upp ledningsgruppen och stjärnsäljarna i det företag som köps upp. På så vis säkrar man kontinuiteten internt, samtidigt som det uppköpta bolagets kunder inte behöver känna någon oro.

En tredje metod är, slutligen, att följa upp och utvärdera. Här är Atlas Copco ett föredöme. När Gunnar Brock tillträdde som vd år 2002 var en av hans första beslut att ta itu med en surdeg från 1990-talet – en alltför dyr satsning i USA under förre chefen Giulio Mazzalupi. Värdet på den amerikanska maskinuthyrningsrörelsen skrevs ned med hela sju miljarder kronor, och för att minska risken för nya misstag införde Brock nya rutiner. Han berättade utförligt om dem på en ekonomichefskonferens i våras:

– Tolv till arton månader efter att vi gjort ett förvärv går vi igenom affären igen. Vi tittar på förvärvskalkylen och jämför den med utfallet och med andra kalkyler som vi har i en databas. Vad har vi för syfte med det här? Jo, det är naturligtvis att de förslag till förvärv som förs fram i koncernen ska grundas på mer realistiska bedömningar, förklarade Gunnar Brock.
DÄRFÖR FLOPPADE BANKHALL-AFFÄREN
?Felaktig tajming drev upp förvärvskostnaden.
?Affären stressades fram.
?Svag analys av kommande avreglering och andra omvärldsfaktorer.
?Skandia granskade inte affärsmodellen tillräckligt.