Ledarstilen som fungerarför svenskar och kineser

Strax före avresan mot konferensanläggningen får de svenska kursdeltagarna ett första möte med ledarskapskulturen i Kina. Ett formellt telefonsamtal från en konferensvärd informerar om att de sedan länge bokade hotellrummen och möteslokalerna tyvärr inte kunde erbjudas. Ett sällskap med koppling till Kinas regering behövde dem. Och Tradex fick snabbt leta efter ett annat ställe.

Tradex öppnade sin första fabrik i Kina i tigerns år, 1998. Sedan dess har telekommarknaden exploderat och i dag svarar Asien för två tredjedelar av företagets omsättning. På mindre än två år har företaget öppnat ytterligare fem säljkontor och två fabriker i Asien. Syftet med ledarskapsprogrammet är att samtliga chefer får en gemensam grund för att kunna föra Tradex företagskultur vidare till sina medarbetare. Kunderna ska få samma service och samma besked oavsett om kontakten sker i Kungälv (där Tradex har sitt säte), Shanghai eller Budapest. Kursen bygger på att lära känna och leda sig själv för att därefter kunna leda andra.

– Vi vill att Tradex mål, strategi och företagskultur ska vara ett fundament för alla ledare, säger Krister Burge, personalchef på Tradex.

– Vi är från grunden ett svenskt företag och vi har utgått från ett västerländskt ledarskapstänkande, som vi format till ett globalt program. Vi säger inte att det är det enda rätta tänkandet, men det är det sätt vi valt.

Krister Burge tror att det är vanligt med förutfattade åsikter om hur man arbetar i Kina. Samtidigt har han sett vissa mönster i det kinesiska arbetssättet.

– Mitt intryck är att det är mer hierarkiskt i en kinesisk organisation.

Det är bolagets snabba expansion som fått ledningen att satsa på ett omfattande kursprogram i personligt ledarskap för i första hand 50 mellanchefer. Varje program omfattar fyra moduler, om vardera fyra dagar. Kursen i Peking, där sex svenska chefer som arbetar i Asien och nio chefer från Kina, Singapore och Sydkorea deltog, är den första utanför Sverige.

Nyligen gavs steg två i programmet. Det inleddes av att vd Hans Eriksson presenterade företagets mål och värderingar. En övning där deltagarna fick uppgiften att bygga ett torn av marshmallows och spagettistrån syftade till att få folk att lära känna varandra. Sedan låg fokus på självutveckling och kunskap om gruppdynamik, under ledning av bland andra managementkonsulterna Mikael Mattson och Morgan Borg.

He Shaomei, eller Helen He som är det engelska namn hon tilldelades av en lärare vid sin examen, är produktionschef på Tradex i Langfang utanför Peking. Hon säger att hon är glad att få jobba för Tradex och få chansen att gå kursen.

– Generellt sett tror jag inte att det är så stor skillnad mellan kinesiskt och västerländskt management. Men jag känner att kinesiska ledare arbetar närmare sina underlydande, säger He Shaomei.

Kanske är det litet tidigt att säga vad programmet leder till i praktiken, tycker hon. Men små förändringar har hon redan sett.
– Tidigare brukade jag aldrig analysera vad som låg bakom förhållandena på jobbet, det gör jag nu. Jag har också börjat titta mer på mina medarbetares olika utveckling, och diskutera vilket stöd de behöver. Det gör att samarbetet flyter smidigare och det går snabbare att förändra.

Flera moment under kursen går ut på att öka självmedvetenheten, till exempel att se sina styrkor och vad som är drivkraften på arbetet. Vid ett tillfälle gavs deltagarna möjlighet att reflektera över sin egen roll i en grupp, och hur man uppfattas av sina medarbetare. Arbetet utgår från frågor som: Hur kommunicerar jag? I vilken grad vill jag vara med och påverka och ha kontroll? Hur öppen tycker jag att kommunikationen ska vara?

– Kursen har fått mig att se bakgrunden till mina känslor och mitt uppförande, säger He Shaomei.

Mycket är sig likt i chefsrollen, oavsett om man är chef i Kina eller Sverige. Ett känsligt samtal med en medarbetare är lika svårt var man än jobbar och kraven på produktivitet formuleras på samma sätt. Kursdeltagarna från de mandarintalande länderna och Sverige har mycket gemensamt. Men det samhälle man lever i påverkar ledarskapet och en övning syftar till att visa hur deltagarna uppfattar sin egen kultur. De kinesiska deltagarna ritade symbolen för yin och yang, som symboliserar harmoni och balans. Svenskarna ritade ett flygplan, som var tänkt att symbolisera frihet.

Artur Zhou, som är kvalitetschef i Langfang, har tagit stort intryck av övningarna i självkännedom.

– Jag har lärt mig att det är viktigt att känna sig själv. Då är jag ett gott föredöme och kan lättare vara tydlig med vad jag förväntar mig av mina medarbetare.

Artur Zhou fick också stor behållning av den så kallade hierarkiövningen, där deltagarna sitter på rad efter varandra och det gäller att kommunicera till hela gruppen genom att skicka lappar till den person som sitter närmast. Övningen syftar till att visa vikten av att alla förstår det gemensamma målet.

– Ett väldigt tydligt mål är viktigt, utan det kan man inte uppnå speciellt mycket, säger Artur Zhou.
_____________________________________________________________

Tradex
Verksamhet: Underleverantör till telekomindustrin, gör till exempel skyddstejp för mobiltelefonens display, komponenter till antenner och olika typer av packningar som skyddar elektroniken inne i telefonerna mot damm.
Huvudägare: EQT, Wallenberg-kontrollerat riskkapitalbolag.
Antal anställda: Cirka 900.
Fabriker/försäljningskontor: Ungern, Kina, Singapore, Korea, Japan, USA (Chikago, Dallas), Brasilien & Sverige. Den asiatiska marknaden svarar för två tredjedelar av Tradex försäljning.
Omsättning 2004: 46 miljoner euro.
Väntad omsättning 2005: Cirka 70 miljoner euro.
______________________________________________________________

Satsning på lokala chefer
Trenden bland svenska företag med verksamhet i Kina är att utveckla sina lokala chefer. Tidigare har företagen främst satsat på att förbättra medarbetarna i produktionen.
Det säger Mats Harborn, ordförande för handelskammaren i Kina som har 155 företag som medlemmar.

Han är också chef för Scania i Kina och har jobbat i landet i fjorton år. Det är logiskt att kurserna i västerländskt ledarskap för kineser i svenska företag blir vanligare, menar han.

-På 80-talet öppnade de första svenska representationskontoren, på 90-talet ingick svenska företag samarbete med kinesiska företag. Nu växer de svenska dotterbolagen och fabrikerna upp som svampar.

För att nå framgång måste de svenska företagen lyckas med att överföra kärnvärden och övergripande mål även till de kinesiska cheferna.

-Lyckas man inte med det kan det leda till att en medarbetare tar en genväg till en affär. I Kina kan det till exempel hända att man slarvar med att skriva bra avtal, avslutar Mats Harborn.
_____________________________________________________________

SVENSKA FÖRETAG I KINA
I dag finns ungefär 250 svenska företag i Kina. Om man även räknar med svenska dotterbolag, till exempel Ericssons lokala bolag, är antalet 400.
KÄLLA: EXPORTRÅDET
______________________________________________________________

Så når du framgång i Kina
Ska ditt företag starta verksamhet i Kina? Mats Harborn är ordförande i Svenska Handelskammaren i Kina. Här är hans tips.

1. Satsa på ledarskapet. Svenska företag i Kina har hittills främst verkat för att utveckla medarbetarna, nu går många vidare och satsar på ledarskapsutveckling för de kinesiska cheferna.

2. Svenskt inte bäst i alla lägen. Även den svenska ledarskapsmodellen har brister. Beslutsgången i Sverige är anpassad efter en mogen marknad och ofta långsammare, det gör att man kan missa affärschanser på den extremt snabbväxande marknaden i Kina. Chefer i Kina kan uppleva det som frustrerande att behöva vänta på beslut från ledningen i Sverige.

3. Järnkoll på ekonomifunktionen. Sätt en svensk person eller en kines som är utbildad i väst som ekonomichef. Dels för att bokföringssystemet är annorlunda, dels för att den kinesiska synen på ekonomin i ett företag kan leda till att pengarna investeras i representation i stället för produktionsförbättring.

4. Bli varse de stora olikheterna. Den typiskt kinesiska organisationen är toppstyrd och ger litet utrymme för medarbetarnas egna initiativ. Instruktionerna är på detaljnivå.
5. Se möjligheterna. Mats Harborns erfarenhet är att kinesiska medarbetare längtar efter att få ta mer personligt ansvar och att det fungerar väldigt bra när de får det.

6. Företagskulturen i ryggmärgen. Nyckeln till att få en verksamhet att fungera väl är att få medarbetarna att ta till sig företagets kärnvärden och mål.

7. På en omogen marknad kan det finnas aktörer som inte är sanningsenliga, till exempel med vad man ska leverera. Ett affärstänkande som syftar till ömsesidig nytta för parterna vinner i längden och uppskattas även i Kina.