Nöjd kund är inte nog

Som man frågar brukar man få svar. Det gäller vid alla slags undersökningar. Mätningar av kundattityder är inget undantag.

Sådana studier har gjorts i stor skala åtminstone sedan början av 1990-talet, i samband med att allt fler bolag började definiera och prioritera nyckelkunder och att man tog så kallade CRM-system i bruk. CRM står för Customer Relationship Management, och är arbetsmetoder och programvara för att sköta och utveckla kundrelationer.

I Sverige har emellertid ämnet blivit än mer aktuellt på senare år. Efter att konjunktursvackan 2001-2003 passerats har bolagen kunnat skifta fokus från kostnadskontroll till att börja satsa framåt igen, och då lyfts kundbearbetning högre upp på företagsledningarnas agendor. En annan orsak till att området blivit viktigt är att aktieägarvärde förpassats till den finansiella historiens skrothög, i alla fall tillfälligt. I stället säger sig nu “alla” sätta kundernas intressen högst. Hög kundnöjdhet är bonusgrundande i en del företag.

Stor enighet råder alltså om att detta är ett centralt och viktigt område för företag i konkurrensutsatta branscher. Ändå uppstår problem. De beror ofta på att företagsledningen ser kundnöjdhet som en isolerad företeelse. Då kan det gå som för den amerikanska teleoperatörsjätten AT&T på 1980-talet. Bolaget gjorde mätningar som visade att andelen nöjda kunder var 60 procent. Ändå var koncernen i kris. Förklaringen var att kunderna visserligen sade sig vara nöjda, men de var inte lojala, det vill säga de spenderade mer pengar hos konkurrenterna än hos AT&T.

– Det finns exempel på företag som bara har nöjda, lojala kunder men som ändå är på väg ner eftersom de inte fyller på med nya kunder som kan utvecklas till nöjda, lojala kunder. Ett företag måste ha en mix, säger Anders Gustafsson, professor vid Karlstads universitets Service Research Center.

Även Lars G. Mattsson, vd för managementkonsultfirman Karlöf Consulting, forskar i ämnet kundnöjdhet och kundvärde. Han menar att kundattityder behöver ses i ett väsentligt bredare perspektiv.

– Det räcker inte att man tittar på sina egna, lojala kunder. För att kunna se om man har rätt erbjudande till marknaden behöver företaget också analysera hur man uppfattas i andra kundgrupper, som hos missnöjda kunder, illlojala kunder, icke-kunder, tidigare kunder och konkurrenternas kunder och kundvärdet, alltså relationen mellan kundnyttan och priset, säger han.

Det här är en svår uppgift. Den löses inte genom organisatoriska förändringar eller genom inköp av ny programvara. Därför är det begripligt att många företag har låga ambitioner.

Särskilt förståeligt är detta om respektavståndet till konkurrenterna är stort. Så har det till exempel varit för Handelsbanken. Sedan Svenskt Kvalitetsindex började mäta kundnöjdheten på bankområdet i början av 1990-talet har man legat i topp bland storbankerna alla år när det gäller privatkunder och alla år utom ett för företagskunder.

Men att vara bra när konkurrenterna är dåliga behöver inte vara så svårt. Nu visar emellertid resultaten från Svenskt Kvalitetsindex att skillnaden krympt. 2001 hade Handelsbanken en kundnöjdhet bland privatkunder som klassificerades till 70 på en skala i 100 steg. SEB hade 60. 2004 hade dock skillnaden mellan de båda bankerna minskat avsevärt. På företagsmarknaden hade Handelsbanken år 2001 betyget 69 medan Föreningssparbanken och SEB låg på 61 respektive 60. 2004 låg Handelsbanken på 69,5 medan FSB, Nordea och SEB befann sig kring 67-strecket.

Handelsbanken framhåller att man jämför sig med andra storbanker med rikstäckande kontorsnät, vilket också är det rimliga. Det är alltid lättare att tillfredsställa en mindre, homogen grupp kunder än en större kundmassa. Därför är det knappast alarmerande att nya, mindre konkurrenter faktiskt seglat förbi Handelsbanken under 2004.

Det handlar om Länsförsäkringar Bank på privatsidan och Danske Bank för både privat- och företagskunderna. Handelsbanken har omvittnat goda relationer med sina befintliga kunder. Men man gör sannolikt klokt i att ta konkurrenterna på allvar, inte minst med tanke på att Danske Bank har höga tillväxtambitioner och massiva resurser.

Hur ska då banken behålla försprånget?
– Det är svårt att bli jättemycket bättre om man hela tiden har varit bäst, men vi är mycket medvetna om att det krävs hårt arbete varje timme och vid varje kundmöte för att behålla kundernas förtroende, säger Handelsbankens informationschef Elisa Saarinen.

Lars G. Mattsson på Karlöf Consulting poängterar vikten av att se potential även i kundgrupper som ligger en bit bort och hur deras värderingar förändras över tiden:

– Ett nöjd-kund-index ger bara en ögonblicksbild. Det mäter de kunder som finns för stunden.

Han menar också att kundrelationsinformation inte bara bör användas för att utvärdera en befintlig verksamhet, utan också bör ses som ett strategiskt verktyg. Det här synsättet är inte i sig nytt. Så kallade conjoint-analyser, simulerade valsituationer för att pejla tänkbara kundbeteenden, har använts sedan 1980-talet. De är särskilt effektiva vid lansering av nya produkter.

Men det här är materia för marknadschefer, knappast för företagsledare. Det är däremot en studie av Anders Gustafsson vid Karlstads universitet. Han har, tillsammans med kollegan Lars Nilsson och Michael Johnson vid University of Michigan, tittat på hur Telia närmat sig kunder på ett mer strategiskt övergripande sätt.

Genom att driva en kundorienteringsprocess i fyra faser kunde Telia lyfta sin upplevda kundkvalitet. “Telia har stärkt positionen bland privatkunderna i det fasta nätet. Telia ligger nu, för första gången efter liberaliseringen, på samma nivå i kundnöjdhet som de konkurrerande företagen”, skriver Svenskat Kvalitetsindex i sin rapport om telemarknaden 2004.

Enligt Gustafsson, Nilsson och Johnson är faserna för det första: utforma kundstrategin. För det andra: kartlägg kundernas behov, nöjdhet och lojalitet. För det tredje: analysera kundernas köpvanor och prioriteringar. Och för det fjärde: förändra bemanning, produkter och processer i företaget.

Den sista aspekten är – som alltid – den svåraste. Det går inte att utifrån den här undersökningen säga exakt hur Telia förbättrat sin kundorientering under de senaste åren. Enligt Anders Gustafsson visade det sig dock att de enheter i Telia som verkligen arbetade hårt med att förändra sitt kundbemötande också skördade frukterna, det vill säga de fick högre betyg från kunderna.Favoritbanken har fått konkurrens
Kundnöjdhet privatmarknaden Betyg 2004
Länsförsäkringar Bank 75,8
Danske Bank 72,3
Handelsbanken 71,1
Skandiabanken 71
Föreningssparbanken 66,8
SEB 65,3
Nordea 64,9

Kundnöjdhet företagsmarknaden Betyg 2004
Danske Bank 70,5
Handelsbanken 69,5
Föreningssparbanken 67,2
Nordea 67
SEB 66,9

Källa: Svenskt Kvalitetsindex