NORDIC BALTIC HOLDING: Har storleken betydelse?

Egentligen är det mest som konsument man kan irritera sig på Nordic Baltic Holding (NBH), alias Meritanordbanken, och de andra stora bankerna. Storbankerna tjänar över 50 miljarder kronor i år. NBH ser till exempel att bli börsens näst mest lönsamma företag i år, efter Nokia men före Ericsson, med en vinst på över 21 miljarder kronor. Även Astra Zeneca, numera brittiskt, tjänar mer pengar än NBH.

Aktieägarna i Meritanordbanken är onekligen gynnade. Nästa år blir utdelningen drygt två kronor per aktie, vilket är betydligt bättre än vad samma bank erbjuder i ränta i Sverige.

Gamla Nordbanken, som ju var nära avgrunden för åtta år sedan, har alltså piggnat till. Tillfrisknandet har varit så markant att banken inklusive sina olika fusionspartners numera är störst i Norden och nästan dubbelt så stor som närmaste konkurrent.

En fästning

Men banken, eller finanskoncernen som den själv vill kalla sig, håller med sin storlek samtidigt på att växa ur Norden. Det märks på flera olika sätt.I takt med att banken vuxit känner den som är kund i banken sannolikt mindre samhörighet med bankens snart 38.000 anställda, särskilt som det fortfarande inte går smärtfritt att få pengar att flyta mellan Finland och Sverige. Vad kunderna anbelangar kunde de, kan man tycka, lika gärna vara kunder hos Deutsche Bank eller Citibank. Från NBH är uppfattningen naturligtvis den motsatta: kunderna gynnas av expansionen och får bättre direktkontakt med banken när denna skaffar fler kontor. Nuförtiden kallas de “mötesplatser” och ligger i matbutiker och bensinstationer.

Det finns alltså inga självklara svar på frågan om hur banken ska profilera sig. För att lättare marknadsföra verksamheten och etablera större kundlojalitet håller banken på att skaffa sig ett nytt namn, Nordea, som efterhand ska införas i hela, eller nästan hela, organisationen.

Namnet får ses som en kompromiss mellan olika viljor där huvudinriktningen antagligen mest har varit att internt irritera så lite som möjligt. Utåt sett är argumentationen för det nya namnet lövtunn. Nordea sägs stå för nordiska idéer (NORdic iDEAs) där idéerna består av två självklarheter: personalen i de olika länderna ska lära sig av varandra och servicen gentemot kunderna ska skötas på ett påstått informellt och kundvänligt nordiskt vis. “High tech with a human touch”, som den tillträdande koncernchefen Thorleif Krarup formulerar servicekonceptet.

Distans till ägare

Dessutom håller banken på att skapa distans till sina aktieägare.Affärsvärlden pekar här på några tecken i den riktningen.Banken har ett antal erkända bankmän i ledningen och blir mer och mer tjänstemannastyrd. Efter uppköpet av norska Christiania Bank og Kreditkasse, där banken nu kontrollerar 91 procent av aktierna, håller banken på att positionera om sig. Koncernchefen Hans Dalborg konstaterade i samband med att kvartalsrapporten presenterades, som om han redan hade uppvaktare, att den som vill köpa banken måste förhandla med ledningen eftersom bankens börsvärde är så stort, över 200 miljarder kronor. Att försöka sig på ett fientligt bud lönar sig inte, varnade Dalborg potentiella kandidater.Men ett företag som inriktar sig på försvar snarare än på offensiv riskerar att tappa koncentrationen och dynamiken.

Ett annat oroande tecken är den nationella kvotering som tydligen ska prägla bankens ledningsarbete. Redan publiceras pressmeddelanden på minst fem språk och i styrelsen för den svenskfinskdanska banken sitter rättvist nog två svenskar, två danskar och två finländare. När norska Kreditkassen snart införlivas finns en eller två stolar vikta för norrmän också.

Nationell prägel

Om bankens verksamhet på samma sätt kommer att präglas av ett liknande nationellt styrt arbete, så är det en trögrörlig koloss som är i vardande. Man ska inte underskatta de kulturskillnader som präglat inte minst flygbolaget SAS arbete genom åren. Det blir en väldig skillnad att samordna fyra länders viljor i stället för som hittills två länder, inte minst när det gäller att få datorerna att samarbeta.

För att överbrygga kulturskillnaderna gjorde språkbegåvningen Hans Dalborg ett fantastiskt jobb genom att för några år sedan faktiskt skaffa sig kunskaper i finska. Nu kommer i stället en dansk ledare, som antagligen kan tackla norrmännen men som knappast vill lära sig finska.

Allmänt kan man nog ändå vänta sig trassel när det norska uppköpet ska smältas. Det är inte säkert att norrmännen, som utgör den minsta biten av det nordiska bygget, nöjer sig med att få ett kunskapscentrum inriktat på olja, gas och shipping när övriga viktiga finansiella delområden flyttar utomlands. När det glesbygdsvänliga Norge drabbas av bankkontorsdöden lär också kritiken komma.

Fusionerna fortsätter

På sikt kommer fusionerna i bankbranschen att fortsätta, både på nationell och europeisk basis. Det är både bankanställda och analytiker övertygade om. Ett färskt brittiskt exempel från förra veckan är bolåneinstitutet Abbey National som är i fusionssamtal med Bank of Scotland. Planerna spädde på fusionsivern och fick alla de fyra stora bankerna i Sverige att notera nya toppkurser.

Thorleif Krarup hör till dem som tror på fortsatta fusioner, även om han betonar att banken nu i första hand ska smälta de sammanslagningar som skett. Några europeiska offensiver, likt den som konkurrenten SEB ägnar sig åt i flera västeuropeiska länder, är överhuvudtaget inte aktuella. Risken finns att en allt för stor fokusering på den nordiska marknaden leder till inåtvändhet.

“Fusioner och sammanslagningar kommer att fortsätta men vi har inget strategiskt behov längre att göra ytterligare affärer i Norden. De flesta erfarenheter visar att det i de flesta marknader finns plats för tre-fyra stora (finans)operatörer. Det är inget speciellt för Sverige utan gäller till exempel även för Holland.”

Varför prioriterar då Nordea tillväxt? För det första finns inga entydiga bevis för att det finns stordriftsfördelar i bankbranschen. Här hemma står Svenska Handelsbanken för det viktigaste exemplet på motsatsen. Även om en del förvärv gjorts (Skånska Banken, Stadshypotek, med flera) är huvudinriktningen att växa organiskt – en linje som gjort Handelsbanken till den mest framgångsrika banken under en lång följd av år.

Stordrift kan till exempel inte ge lägre upplåningsräntor, skillnaderna är minimala. På intäktssidan kan man försöka sig på det som kallas för intäktssynergier – att förpacka finansprodukter rationellt och sälja dem gemensamt i den nya storbankens hela kontorsnät. Men också det är en tveksam strategi. Kunderna i olika länder har helt olika förhållningssätt till banker och väntar sig olika typer av service.