Offensiv ABB-affär

Sammanslagningen av ABB:s och Alstoms verksamheter inomkraftgenerering kommer oväntat snabbt. Det är bara några veckorsedan ABB-chefen Göran Lindahl presenterade koncernens nyatillväxtstrategi. Enligt denna ska tröga verksamheter successivtfasas ut och tyngdpunkten förskjutas mot mer expansivaaffärsområden som automation, service och finans.

Handlingskraft

Bildandet av ABB Alstom Power är ett led i den processen.Upplägget är påfallande bra ur flera aspekter. För det förstavisar affären handlingskraft i ett läge när två avkonkurrenterna, Siemens och Mitsubishi Heavy Industries, liderav tilltagande förluster och beslutsförlamning. En dynamiskimage är viktigt, inte minst för att få upp börsvärderingen,vilket ABB-ledningen prioriterar mycket högt (mer om dettalängre ned). För det andra är affären taktiskt finurlig. Siemenseventuella planer på ett närmande till det franska Alstom har nu intelängre aktualitet. För det tredje får ABB in en partner inomkraftgenerering medan marknaden för turbiner och annankraftverksutrustning fortfarande är någorlunda stark. Är den verkligenstark, kan man fråga sig? Jo, förvisso har Asienmarknaden halverats. Meni USA är efterfrågan den bästa på åratal på grund av eftersattainvesteringar och ett par heta somrar som drivit uppelförbrukningen (till luftkonditionering). När allaUSA-beställningarna har betats av, fram emot slutet av år 2000,blir läget i branschen mer osäkert.För det fjärde får ABB Alstoms enheter inom kraftgenereringmöjlighet att arbeta vidare på sin mycket besvärliga marknadunder så goda förutsättningar som möjligt. Kostnaderna skaminskas med motsvarande fyra miljarder kronor inom tre till fyraår, att jämföra med en faktureringsvolym på nära 100 miljarderkronor. Stordriftsfördelarna är ansenliga och kan realiseraslättare i en separat enhet. Den här lösningen påminner mycket omdet som Skandia och Storebrand nyligen presenterade inomsakförsäkring.

Stort steg

Som ett led i affären skickar Alstom tolv miljarder kronor ikontanter till ABB. Detta görs för att kompenserastyrkeförhållandena i det 50/50-ägda ABB Alstom Power, dit ABBskjuter till verksamheter med dubbelt så stor omsättning somAlstoms. Effekten blir alltså att den svensk-schweiziskakoncernen säljer tillgångar till fransmännen. ABB har varitangelägna att sälja och det har dess motpart haft viss nytta av.Ändå överväger fördelarna för ABB, som minskar engagemanget avkapital och ledningsresurser inom ännu ett av sina ickeprioriterade områdena. I januari klev ABB av denförlustbringande tågverksamheten, Adtranz. Koncernen har såledestagit två steg bakåt. Däremot har man bara tagit ett stort stegframåt, köpet av automationsföretaget Elsag Bailey i fjol. Såvad händer härnäst?

Skrapa i botten

Något nytt stort förvärv är inte att vänta, framför allt avfinansiella skäl. Kontantbidraget från Alstom kommer väl tillpass. Men ABB:s finansdirektör Jan Roxendal var tvungen attskrapa ordentligt i kassakistan för att betala för Elsag Bailey,som gick på nästan 17 miljarder kronor. Soliditeten har alltidvarit mycket svag, dryga 20 procent, och i de lågpresterandebranscher som ABB arbetar i tar det tid att fylla på i kassan.Så för att realisera tillväxtambitionerna räknar ledningen medatt använda den egna aktien som valuta. Det blir emellertidsvårt så länge dagens snåla värdering består. Aktien harförvisso stigit 20 procent i år, vilket är tio gånger bättre änGeneralindex. Men det är mycket, mycket långt till att börsenska betrakta ABB som ett tillväxtinriktat bolag.Orsaken till att ledningen fäster sådan vikt vid att få uppvärderingen är att de företag som Göran Lindahl vill köpa(framför allt i automationsbranschen) är få och har högaprislappar. Och att göra ett aktiefinansierat förvärv med enlågt värderad egen aktie kan medföra ohanterligt storagoodwillavskrivningar (se även Afv nr 9/99).

BILDTEXT: En dynamisk image är viktig för att få upp värderingen, vilketär väsentligt för att Göran Lindahl ska kunna förverkliga sinaförvärvsplaner.