Pandox vd: ”Man vill inte leva i en kvartalsekonomi”

Hur skiljer sig hotellfastigheter från annat kommersiellt fastighetsägande?

– De har egentligen inte så mycket med varandra att göra. När vi blir hopblandade med övriga svenska fastighetsbolag så blir det inte särskilt jämförbart.

Vilka var de största förändringarna för Pandox 2017?

– För det första så var 2017 året då Pandox gick från att vara en skandinavisk till en paneuropeisk aktör, vilket skapar intressanta möjligheter. Sedan vi kom tillbaka till börsen i juni 2015 har vi gjort förvärv för nära 17 miljarder kronor utanför Norden. För det andra har vi levererat tre goda kvartalsrapporter. Man vill inte leva i en kvartalsekonomi, men det är viktigt att leva upp till omvärldens förväntningar. Den tredje delen är att vi fortsatt arbetet med att lyfta vår interna kompetens till en nivå som matchar vår nya affärsposition. Dels genom nyckelrekryteringar, dels genom att utveckla befintliga spelare så att vi går in i 2018 ännu starkare än 2017. Det krävs en ny spelidé när man går upp en division.

Är den interna höjda nivån att ha fler lager i organisationen, eller är det mer fråga om nya spetsroller?

– Det är en kombination. Vi har alltid haft en väldigt stark kommersiell spets i Pandox vad gäller hotellmarknad och hotelldriftsfrågor. Det är det som gjort det möjligt för oss att ta över komplicerade projekt och skapa betydande värden. Detsamma gäller fastighetssidan. Vi har också alltid haft en väldigt stark ekonomi-/finansfunktion, men den har historiskt byggt på att vi utnyttjat extern kompetens i vårt nätverk vid behov. Vår finanschef Liia Nõu har varit väldigt duktig på att hitta de här människorna som kunnat göra saker för oss under perioder. Nu har vi valt att rekrytera ett antal personer som sitter nära Liia framförallt inom finansiering, skatt och juridik. Med en balansomslutning på nära 50 miljarder tar finansiella frågor allt större plats och vi andra blir ständigt påminda om att det inte bara handlar om hotellfrågor längre. Genom att driva de finansiella processerna själva i större grad så bygger vi upp en starkare egen kompetens kring dem, vilket är ett krav när vi nu går ut i Europa. Som coach för ett sådant här lag behöver man ligga ett par steg före, och utvärdera vad som kommer att krävas på den nya nivån. En del funktioner kan vi utveckla, till andra behöver vi nya spelare. Det är den totala mixen som det handlar om.

Vad har ni för utsikter för 2018?

– Det vi kommunicerat är att vi ser en totalt sett positiv bild för 2018, även om den kanske är något deaccelererande. Det bygger på att den ekonomiska aktiviteten är god och att resandet generellt sett väntas öka. Sett till enskilda marknader blir vissa bättre och andra svagare under 2018. Här kan vår geografiska diversifiering komma till nytta.

Är er nuvarande mix av fastighetsvärde mellan förvaltnings- och operatörsbenen, efter er stora Storbritannien-/Irland-affär, ungefär där ni vill ligga?

– Vi finns i dag med i EPRA:s index (standardiserade europeiska fastighetsindex, Affärsvärldens anm.). Vi vill vara kvar där och då bör man inte gå över 25 procent i operativ andel. Vi är ett hotellfastighetsbolag med huvudstrategin att teckna långa intäktsbaserade hyreskontrakt. Vi vill inte blir mer av ett hotellbolag, men vi vill samtidigt ha en egen driftskapacitet. Den är viktig av flera skäl. Dels för att bedöma våra samarbetspartners, dels för att hela tiden stå redo att ta över driften om det behövs. Ingen ska kunna tvinga oss till sämre hyresvillkor. Kommer vi inte överens så kan vi driva det själva. Den tredje fördelen är att man både kan ta över, eller förvärva, hotell som kanske underpresterat och fokusera på utveckling och drift. Det har vi gjort här i Norden när vi successivt tog över åtta hotell, utvecklade dem och sedan kunde hyra ut igen när Meininger och Scandic blev intresserade. Det är ett bra exempel som visar att aktivt ägande fungerar och är en strategiskt viktig del av vår verksamhet, vid sidan av vår huvudaffärsmodell.

De här omställningsaffärerna kan, till lite högre risk, skapa ganska stora värden?

– Ja. Titta på exempelvis The Hotel i Bryssel som vi tog över för ett antal år sedan. Där har vi kunnat nära fördubbla kassaflödena, vilket skulle vara omöjligt med bara ett vanligt hyresavtal. Vi har investerat och repositionerat, men den stora förändringen är att vi gjort hotellets drift mycket effektivare. Omsättningen är inte jättemycket högre än tidigare, men vår drift gör att det blir betydligt mer över på sista raden. Kan man lyckas gå från 20–25 procent i operativt resultat till 40 procent så ger det en enorm utväxling. Det är sådant som också ger en väldigt fin utveckling för fastighetsvärdet.

Vilka är nyckelfaktorerna för att vända hotell?

– De stora delarna är att ha en effektiv drift och rätt hotellprodukt, saker som vi på Pandox arbetat med i hela våra liv. Många av oss på den kommersiella sidan har haft ledande positioner i hotellbranschen, så när vi träffar stora internationella hotellbolag vet vi vad de talar om, om de är ärliga, och de vet att vi vet. Då blir kommunikationen oerhört mycket mer effektiv. Här kan jag förvånas lite över fastighetsbolag som väljer att gå in och köpa i vår sektor utan att ha tillräcklig industriell kunskap.

Så fastighetsinvesterare som köper in sig i den här starka fasen av hotellmarknadscykeln lurar sig själva lite?

– Ja. Ser du till Stockholm och Köpenhamn så är det icke-industriella aktörer som står bakom huvuddelen av den hotellkapacitet som nu tillförs. Det tål att tänkas på. Vi har valt att inte göra några förvärv i Stockholm på många år eftersom vi har sett en trend med en tro på evig tillväxt, pressade yielder (avkastningskrav, Affärsvärlden anm.) och investeringar enbart byggda på förväntningar om fallande räntor. Här har vi inte känt oss så bekväma, och har då istället valt att förflytta oss ut i Europa, där prisbilden varit mer attraktiv. Den dag det börjar se mer attraktivt ut i Sverige och i Stockholm igen kommer vi naturligtvis åter att titta på dessa marknader ur ett förvärvsperspektiv.

I ljuset av er stora Storbritannien-/Irland-affär, är de omsättningsbaserade kontrakt som ni arbetar med ett vanligt upplägg i de här marknaderna?

– Nej, den är inte speciellt vanlig. I Europa brukar man istället arbeta enligt två andra huvudmodeller. Dels management-avtal, där fastighetsägaren ger en operatör i uppdrag att driva hotellet för deras räkning och fastighetsägaren behåller det som återstår efter att managementavgiften är betald. Eller fasta och långa indexerade hyresavtal. I praktiken innebär dessa avtalsformer att operatören tar allt ansvar och att fastighetsägaren oftast har begränsat intresse av hotellsektorn, utan istället arbetar med att försöka köpa och sälja hotelltillgångar, förhoppningsvis med rätt tajming, svarar Anders Nissen och fortsätter:

– Den skandinaviska omsättningsbaserade hyresmodell vi exporterar är den vi alltid jobbat med på Pandox, där hyran är en andel av hotellets intäkter baserat på en viss procentsats för rumsintäkter, en viss procentsats för mat och dryck och så vidare. Nivåerna bygger på en affärsplan för att öka hotellets konkurrenskraft och intäkter över tid. När hotellets intäkter ökar så ökar också Pandox hyresintäkter samtidigt som operatören kan konvertera mer av sina intäkter till kassaflöde. Avtalen har även en lägsta garantinivå, under vilken hyran inte kan minska. Den är framförallt till för att banker och långivare ska vara trygga att vi är skyddade i en nedåtgående marknad. Sedan innehåller modellen även investeringar och underhåll, som vi delar på situationsanpassat.

Behöver den skandinaviska hyresmodellen anpassas på några större sätt för att fungera i Storbritannien/Irland?

– Nej. Den stora skillnaden jämfört med Skandinavien är att operatören av tradition tar större ansvar för hotellets investeringar. Från vår sida behöver vi då se till att operatören verkligen gör sina investeringar. En annan skillnad är att på den här typen av mycket större marknader finns det inte ett fåtal dominanta spelare, inte i samma utsträckning som exempelvis ett Scandic. Det gör vårt jobb att hålla reda på var konkurrenter befinner sig betydligt svårare, men den kollen har vi skaffat oss.

Storbritannien-/Irland-affären görs med samma partner som er stora Tysklandsaffär, Fattal. Vad är det som ni tycker så mycket om med dem som entreprenörer?

– De goda kommersiella och samarbetsmässiga erfarenheterna från den affären gjorde det naturligt för oss att höra av oss till dem när den här möjligheten uppstod. Vi visste från början att vi behövde en partner med ett entreprenöriellt sinnelag för att hinna ro affären – på 9 miljarder (kronor) i fem olika länder – i land på bara nio veckor. Jag kan försäkra dig om att man inte fick speciellt mycket sömn under den tiden, men vi trodde på det, och vi lyckades få ihop affären tillsammans med David Fattal. Han är en superentreprenör, som lyckats expandera sin verksamhet i Europa på ett mycket imponerande sätt. Fattal har en finansiell stabilitet och stark kompetens inom både hotellverksamhet och hotellfastigheter.

Har de externa lån som tagits upp för att finansiera förvärvet ungefär samma villkor som Pandox kan få för i övrigt?

– Lånen internationellt blir lite dyrare, bland annat eftersom det innebär lite mer byråkrati. I slutändan handlar det dock om att finansiera en hotellportfölj, vilket vi är vana vid. Finansieringen görs i tre delar: ett nytt femårslån med Bank of America Merrill Lynch, refinansiering av existerande hotellfastigheter och försäljning av den operativa driften till Fattal Hotels Group för 120 miljoner pund. Det är en finansiering som står på sina egna ben.

Ovanstående intervju skedde i samband med börsredaktionens analys Stabilt och välskött hotellbolag i Affärsvärlden Nr 1-2 2018. I tidningen publicerades tre av de tolv frågorna.